管理者有责任帮助这些人(也包括水平较高的人)提高水平，他们可以看一些书，上网看资料，读别人的代码等等，途经还是很多的。但问题是你如何去衡量其是否真正有所收获。我们的经验是，在每年大约3月份为每个工程师制定整个年度的目标，每个人的目标包括产品上的，技术上的，个人能力上的等4到5项。半年后和一年后，要做两次Performance Review，目标是否实现，也会跟绩效评定挂钩。我们在制定目标时，遵循SMART原则，即：
Specific(明确的)：目标应该按照明确的结果和成效表述。
Measurable(可衡量的)：目标的完成情况应该可以衡量和验证。
Aligned(结盟的)：目标应该与公司的商业策略保持一致。
Realistic(现实的)：目标虽然应具挑战性，但更应该能在给定的条件和环境下实现。
Time-Bound(有时限的)：目标应该包括一个实现的具体时间。
比如：某个人制定了“初步掌握本地化技术”的目标，他要确定实现时间，要描述学习的途经和步骤，要通过将技术施加到公司现有的产品中，为公司产品的本地化/国际化/全球化作一些探索，并制作Presentation给团队演示他的成果，并准备回答其他人提出的问题。团队还为了配合其实现目标，组织Tech Talk的活动，供大家分享每个人的学习成果。通过这些手段，提高开发人员的自学兴趣，并逐步提高开发人员的技术水平。
8. 如何提高开发人员的主观能动性?
提高开发人员的主观能动性，少不了激励机制。不能让开发人员感到，5年以后的他和现在比不会有什么进步。你要让他感到他所从事的是一个职业(Career)，而不只是一份工作(Job)。否则，他们是不会主动投入到工作中的。我们的经验是提供一套职业发展的框架。框架制定了2类发展道路，管理类(Managerial Path)和技术类(Technical Path)，6个职业级别(1-3级是Entry/Associate，Intermediate，Senior。4级管理类是Manager/Senior，技术类是Principal/Senior Principal。5级管理类是Director/Senior Director，技术类是Fellow/Architect。6级是Executive Management)。每个级别都有13个方面的具体要求，包括：范围(Scope)、跨职能(Cross Functional)、层次(Level)、知识(Knowledge)、指导(Guidance)、问题解决(Problem Solving)、递交成果(Delivering Result)、责任感(Responsbility)、导师(Mentoring)、交流(Communication)、自学(Self-Learning)，运作监督(Operational Oversight)，客户响应(Customer Responsiveness)。每年有2次提高级别的机会，开发人员一旦具备了升级的条件，他的Supervisor将会提出申请，一旦批准，他的头衔随之提高，薪水也会有相对较大提高。从而使每个开发人员觉得“有奔头”，自然他们的主观能动性也就提高了。
上面的“套路”涉及了软件研发团队管理中的研发过程、技术实践、文档管理、激励机制等一些方面。但只是九牛一毛，研发团队管理涵盖的内容还有很多很多，还需要管理者在不断探索和实践的道路上学习和掌握。