资金也可能周转不灵，所以应该充分估计项目工作量，在分配资源时也应该保留一定的冗余。
2 项目开发策略是全力进攻不防守的策略:风险管理其实就是防守，进行了风险管理可以把资源安排在应该安排的地方，只有当对实际情况进行了充分估计时才可以放心做决定。
3 领导无效时的恐慌反应:一旦管理层陷入恐慌，项目将注定失败，这时候他们采取的行动经常是起反作用的。
4为了在短期的竞争中脱颖而出而放弃长远利益追求近期绩效。
5 将多的工作全部压到最优秀的人员手上，造成至关重要的人员的流失。
6 对项目组成员像犯人似的监督，项目经理应该允许最终可能成功的不服从，给员工选择参加的项目和一起工作的人的自由
我爱编程，但别逼我!——士气篇
(一) 雄赳赳、气昂昂!
低落的士气对项目成功有很多负面影响，会使员工的工作成为应付，消极的工作方式会降低工作效率，延缓项目进度，工作中不积极、负责的参与使产品质量下降。而且进度延缓和质量下降引起的挫败感会使士气更加低落，形成恶性循环。
很多原因可能引起士气低落:对老板和客户失望;要他们为了工作牺牲他们认为更重要的价值(比如爱情、家庭、青春);甚至将劣质产品交付用户，都将使技术人员产生严重的挫败感，他们会认为辜负了客户的信任，使他们对以后的开发工作丧失信心;凡事都规定好了，不给员工承担他们其实愿意通过承担来认识自己价值的责任，或者一定遵守所谓的标准化。要想提高员工的士气需要给人员一定的动力，奖励、鼓励他们(甚至是鼓励他们犯错误)。另外，主管的行为对士气的影响很大。
(二)压力!哦!压力!
适当的压力会增强士气，提高生产效率，但过大的压力(如加班、高工作强度、被责备等)肯定会降低士气和生产效率，如果这时候继续施加压力，将引起不可逆转的崩溃——迫使优秀员工辞职(心理学家对各种需要技巧才能完成的工作中的调查显示)，或者更可怕的脑死亡状态，他们即使在编写代码，也会出现极大量的错误，绩效为0。而且如果团队成员对压力的承受能力不同，还会导致团队分裂。人们在压力下只能选择顺从，这种顺从会给项目经理错误的信号，以致作出错误的估计，使项目经理对项目控制不足，项目失控，此时转而又对项目组成员施加更大的压力，陷入恶性循环的怪圈。有时候施加的压力越大，收到的效果可能越小，通过一个不能实现的最后期限给员工施加压力对项目不能起到任何激励作用(不过一个紧迫但又不是不可能实现的最后期限可以构成一个愉快的挑战)。不过如果人员本身感到局面可以控制，那么他们感知的压力可能比实际被施加的压力小。
结束语
软件行业是一个特殊的行业，软件产品都是通过人的智慧得到，“人”在这个行业的地位非常重要，本文对影响软件项目成功的人员风险因素进行了总结，希望对软件企业有一定的借鉴意义。为了量化的计算一个软件项目可能存在的人员风险，我们可以采用逻辑回归等模型，具体方法限于篇幅不再详述。