公司是这么想的——意识篇
(一) 企业文化
1 企业如何面对风险呢?
企业风险文化对一个软件项目的风险管理至关重要。企业面对风险的文化可能分下面三个层次:
l 知道会有风险这回事吗?还是机构的经理们认为“we can do everything”，不会出现风险的，盲目自信?但是，风险往往与机遇并存;
l 知道可能会有风险，但是敢承认风险吗?强迫自己和团队成员别去想它，不容许这种想法在脑子里闪?心里偷偷盼望好运气?但是，这种相信基于任何分析吗?无论是企业，还是项目经理，应该只相信有权相信的事;
l 伪承认风险，只承认可以管理的风险，如果前10个风险不能管理或者实施起来困难重重(这样的风险可能是致命的那10个)，那么就不管它，只管理下面的(其实是芝麻大的)，该领域专家Tom DeMarco把这种现象叫做选择性近视;
l 正视风险，不过老实说，极少数公司能做到这点。
2 企业又是如何管理的?
由管理层决定的企业运行模式对一个软件项目的成败乃至整个企业在市场中所处的风险状况有决定性影响。著名软件与系统思想家Weinberg在关注底层开发人员和管理层的同时，确定了6种企业管理模式，即:不知不觉模式、反复无常模式、例行公事模式、驾驭自如模式、未雨绸缪模式、整体一致模式。Weinberg认为这6种模式都有可能取得成功，关键是与企业现状适合。
(二) 进行团队风险管理了吗?
团队风险管理是要求客户和供应商一起参加风险管理的方法。这种管理方法可以在保证各方负责自己方面风险缓解的同时，建立三方亲切友好的关系。没有这样的风险管理，三方可能在项目出现问题时互相推诿责任。为了在整个项目开发过程中，以上三方可以共同进行风险管理，1994年SEI在撰写的专题报告:“团队风险管理介绍”中定义了团队风险管理的组织结构、操作方法和使用工具。
(三)持续风险管理呢?
持续风险管理是随着项目的进行，在项目的不同阶段进行持续的风险识别、分析、缓解、控制的过程。风险管理决不是项目开始时一时的事，随着项目的进展，风险、风险的重要性必然发生变化，一些风险因素消除了，另外一些从前没有的风险出现了。只有持续的进行风险管理，才能保证整个项目的成功。
(四)喜欢将项目组拼来拼去吗?
一个稳定的、成形的项目组将对项目成功非常有帮助。这一点不同于人员稳定性，人员稳定性是针对一个具体的项目人员稳定;固定的项目组是指对于一个机构，一个项目组一旦成形就不轻易拆开。因为随着这些项目组成员一起工作时间的加长、彼此之间的了解，他们的合作会更加流畅，交流损失会逐渐减少。每结束一个项目就拆散一个项目组不是明智的做法。
我们是这样做的——行为篇
(一)又着火啦?
如果经常为了一些所谓更紧急的事放弃计划好的风险缓解措施，或者其它计划中的工作，那么这样的开发模式就是救火模式了。为什么总有一些更紧急的事需要处理呢?其实还是前面提到的持续风险管理没有做好，如果充分进行了持续的风险分析，那么绝大多数的火都不会着。现在为了救火暂时放下计划中的工作很可能为下次着火留下了隐患，以致形成恶性循环，这样的项目开发过程是高风险的，项目失败的可能性很大。
(二) 大家是如何交流的?
人员间的交流问题对项目成败影响巨大。在项目组内部，小组成员间有效的交流方式可以提高生产率。另外，还应该鼓励项目组成员与项目经理之间的交流，甚至可以提供匿名交流方式，使坏消息可以尽快反应到项目高层，不至于到无法挽救时，项目高层才知道。与客户的交流更是对项目成败有举足轻重的影响。软件风险管理专家将规约崩溃作为软件项目失败的五大风险之一。这主要是与客