难指望提高领导技巧挖掘每个下属潜在的品质，因为人的个性在一个公司呆的一段时间不足够改变。最好的经理的标志之一是能将那些可以把前瞻性和成熟性技术很好结合、遵守标准又不拘泥于标准的人挑出来。
(二) 多少人合适呢?
人员数量绝不是越多越好，因为越多的人需要越多交流，所谓镀金现象出现的可能越大。据相关专家估计当团队成员为4人的时候，会有三分之一的工作量浪费在交流上。要靠增加人员数量提高整个项目团队的生产力，很可能是南辕北辙。微软公司项目团队的典型配置是1名经理、3名开发人员和5名测试人员。当然，人员数量也不能过少，缺少人员势必增加人员压力、影响生产效率和项目进度。
(三)如何组织?
目前业界流行的有三种人员配置方式:
1)项目人员数量恒定，几个特定人员自始至终共同负责某个划分好的系统模块;
2)随着项目进展人员数目逐步增多，然后随着项目收尾人员再逐渐减少;
3)项目从开始到详细设计时，人员数量恒定，编码和测试阶段增加大量人员。
前两种方式应用逐渐减少，后一种方式被认为是最合理的人员配置方式，因为在完成设计(尤其是概要设计)前，参加的人员越多，人员之间和各小组之间的接口就越复杂，这样整个项目组的耦合度必然提高，人员交流的工作必然增加，重复和无效工作的出现几率越大，甚至为了让多余的人工作起来而不得不为项目增加额外的工作，这些工作反而拖了项目的后腿。当然不同公司、不同项目情况会有所不同，项目经理需要考虑适合自己项目的人员配置方式。
(四) 他们是“跳瘙”吗?
人员的频繁变动对项目的影响很大，人员决不像机器零件那样是可以随便替换的。新成员的加入不但需要其对项目的熟悉，融入团队也需要一个过程。人员流动需要很高的成本，这个成本包括雇佣新员工的成本，新成员融入团队的成本(其在真正对项目工作有帮助前的薪水和耗费别的同事帮助其熟悉工作的相应时间的薪水)和更可怕的隐性成本(在人员流通率很高的公司，不打算长期在公司呆的人会持短期对自己有利而不是对公司长期有利的观点)。人员的频繁流动还将抑制企业引进新技术、制定培训计划和发展策略，使企业难得有长远的进步。