种硬件资源，包括开发环境、运行环境、测试环境等。
一般来说项目计划有一个主计划，多个子计划。主计划总体描述项目的背景、管理目标、任务概述等总体信息，而子计划则有测试计划、实施计划、培训计划、配置管理计划等。
下图是主计划目录示例：
下面是进度计划示例：
该进度计划按版本来组织任务，而每个版本则按照项目管理、需求、设计、开发、测试、发布、实施来组织任务。
也会有些公司会将所有计划集成一个大计划，计划的组织和表达方式并没有固定方式，上述示例图也只是仅供参考。
上面讲了很多项目计划的内容，其实我们只是需要想清楚为什么要做计划，你就会知道项目计划应该有什么内容。
项目计划的几个重要目的：
1.明确项目人员、各人职责。（当然这可能会在立项通知书中明确。）
2.明确完成项目所需要的各种资源。
3.确定项目在成本、进度、质量方面的管理目标。
4.明确项目的各种工作产品。
5.落实各项工作安排，保证项目成功。
计划是如何做出来的？
一、要站在战略的高度。
有时候我会问项目经理这样的问题：
1.项目预算是多少？（注意前文提到的预算与估算的差别哦，预算是指公司打算花多少钱做这个项目。）
2.合同要求在什么时候验收？
3.验收一次进行还是分初验、终验？
有些项目经理答不出了，他们没有去关注合同中的要点，也没有向高层取得项目的战略指示。
一般情况下，在项目初期，你应该搞清楚这些战略层面的内容：
1.合同价钱是多少，公司打算赚多少钱？
2.公司为什么要做这个项目？想赚钱？想维持客户关系？想积累业务和技术？本项目是公司战略的其中一步？
3.项目的工期要求。
4.项目的验收办法、验收标准。
5.项目是如何收款的，客户每次的付款条件是什么？
你可以通过看合同，向公司高层请示，了解到这些关键信息。当然很多公司合同是保密的，你可能无法直接看到合同，但你可以直接问高层领导嘛，尽量获取上述关键信息。做项目就像打仗，秦国名将白起没有一次败仗，主要是因为他每次打仗之前，都会处在战略高度来审视国与国之间的大势。你要做好项目，先要把握项目的大势！
二、明确计划的“输入”。
要做好计划，你还需要了解清楚以下内容：
1.系统的需求。通常需求是不明确的，能明确多少算多少，同时你需要有计划地去搞清楚。
2.系统的设计。通常设计也是不明确的，你需要安排很多前期技术研究。
3.项目组当前的能力情况。
4.为成功完成项目，项目组还需提升哪些知识和技能。
以上这些内容，是项目计划的“输入”，良好的输入是优质计划的基本保证。
三、用估算来控制计划，由计划来调整估算。
估算如果做得好，其实计划就完成大部分了，你需要利用估算来指导计划。为了说明“估算指导计划”，下面我会虚拟一个例子。
某项目估计完工需要1000人日的工作量，其估算明细如下：
1.项目管理150人日。
2.需求150人日。
3.设计150人日。
4.编码250人日
5.测试100人日。
6.实施200人日。
根据估算，你安排了详细的进度计划，进度计划中的各任务可以分为六类：项目管理、需求、设计、编码、测试、实施。请注意每一类工作量的总和，不能超过对应的估算，你需要用各子估算来控制这六类子任务。
不少项目在安排具体进度计划时，忘记做这个检查，有时候进度计划的总工时没有