源需求工时数乘以单位成本，就得出该资源成本估算了，累加这些成本。在此过程中，在确定成本估算时一定要包括项目整个生命期的全部成本，例如项目正式结项前，例如验收前的全部环节，包括上线测试期成本以及一年的质量担保期的运行成本等。因为，项目中通常会承诺用户在质量担保期内修复Bug或者解决问题，这些开支要包含在估算中。而且，一定要估算出项目所需的所有资源，包括刚才说的员工工资、外包合作单位的成本、材料费、设备及硬件、软件工具等成本或者成本分摊。
成本估算中，常用的技术包括类别估算，也就是通过一些历史信息或者类似项目的相关信息，考虑项目异同和风险情况，用类别方式从上而下的估算方法。常用于项目范围不甚明确的时候，这时估算也相对较粗。在CMM/CMMI4企业中，有了量化管理的依据，我们可以根据真实的历史项目情况，进行类别估算。
参数化建模方式将影响成本的因素，进行参数化，将一些代表生产率或者单位成本等数量代入模型运算，就可以从该工作要素中得到整个项目的成本估算。例如我们知道单位人工生产率这些参数，在软件行业是人日(时)代码行数等，都是非常重要的进行估算的模型参数。如果影响最终结果的因素，有多个参数，我们还可以为每个参数分配权值。当然根据不同公司政策和项目情况，我们需要累积这个模型。一般如果公司有PMO组织或者严格的过程管理组织话，这个方法也经常使用。
自下而上估算，与类比估算相反，先从WBS的底层，单独估算项目中的每项活动，。然后加起来算出总体成本。这是较准确的估算方法，但是也较为费时，因为它必须要求对每个包进行估算。当然现在很多项目管理工具提供了这种估算自动加和，这也是最常用的估算方法。
费用分配
费用分配过程是把费用预算分配到每一项活动中，以便获得项目费用计划基准。这个过程比较简单，就是利用费用估计值、WBS、项目进度计划和风险管理计划等，制定出项目的费用计划基准，这里的费用计划基准是一个按照实践阶段分配的预算计划，用来衡量和监控项目费用状况。可以在接下来的费用控制过程详细解释。
费用控制
制定了项目的费用计划基准，我们需要根据项目状况报告、项目变更情况及申请，费用管理计划等进行费用控制，以便控制费用预算的变更，做出修订费用估算、更新项目预算以及采取纠正措施等对项目费用控制。费用控制的目标是评估影响引起费用变更的因素，以便保证变更可以在项目各方干系人可以接受;判定费用计划基准是否偏离，对出现的偏离进行管理和纠正。由于项目管理的过程是变动的过程，我们会遇到很多实际情况而需要进行评审和变更，如何在变动的项目管理中控制费用?所以项目成本管理中最难的就是费用控制。如何在变动中控制项目成本，如何解决这个难题?挣值管理就是常用的技术，用费用偏差CV，进度偏差SV，费用指数CPI以及进度指数SPI等指标进行量化计算，这里不再赘述。在项目管理或者过程管理高level的公司，经常用此技术进行成本费用控制。
以上四个过程完成后，项目收尾阶段，对于项目成本进行分析和记录，以便为本项目管理进行总结和后续项目估算参考使用。例如我们常进行成本偏差以及ROI等各种财务指标分析，以下是使用IBM RPM的一些界面。
随着项目管理知识的普及和大家项目管理经验的积累，项目经理在成本管理领域将会有更多的责任，更多的关注成本管理，补上我们项目管理的短板，势在必行。