0月发起成立企业内部控制标准委员会，其目的是为推动企业完善治理结构和内部约束机制。企业内部控制标准委员会的成立，预示着我国企业在内部控制方面将迎来一部类似美国《萨班斯法案》的标准体系，届时必将对IT风险控制提出相应的要求。
这些方面并没有涵盖所有的IT风险，反映的问题也只是冰山之一角，不同的行业在不同的时期，其IT风险有着不同的表现形式。在应对这些IT风险时，我们也曾有过各种风险控制方法和模型，但一般都是针对技术风险提出来的，偏重于某一技术领域，而且大多是采用事后反应式的控制措施。在信息化的整合见效期，这种单一的“救火模式”将使我们疲于应付各种层出不穷的风险。特别对于像制度、流程、人员行为等方面有可能涉及组织核心价值的风险，传统的控制方法存在明显不足。
科学合理的IT风险管理体系应当具有前瞻性的、全局性的控制机制，能融合防范与应对信息安全、IT治理、IT管理、IT服务、IT应用、IT项目、IT基础设施、业务连续性、IT外包等方面的风险，并能有效地指导组织控制IT风险，使IT战略与企业战略相融合，促进IT为组织持续地创造价值，以实现有效益的信息化。
二、COSO企业风险管理框架
在研究与探讨IT风险管理框架时，让我们先跳出IT，从行业监管者及企业管理者的角度来观察是如何管理企业风险，顺着这样的思路，接合我们国内IT风险控制的具体情况，我们建立一个既符合COSO要求，又能指导企业一步步实施对IT的风险控制的IT风险管理框架。
从行业监管者和企业管理层来看，对企业风险进行控制是保护企业核心竞争力的有效手段，IT风险是企业风险管理的有效组成部分。不管是什么规模的组织，都需要有一套控制指南来有效地管理企业内外各种各样的风险，并随着业务环境的变化和新技术的发展及时更新，才能保证企业健康、持续地发展，有效的风险管理己成为企业发展的主旋律。
COSO是行业监管者及企业管理者最常使用的风险管理框架。COSO企业风险管理框架于2004年4月由美国COSO委员会正式颁布。COSO委员会认为企业风险管理是一个由企业的董事会、管理层和其他员工共同参与的，应用于企业战略制定和企业内部各个层次和部门的，用于识别可能对企业造成潜在影响的事项，并在其风险容纳量(Risk Appetite)范围内管理风险的，为企业目标的实现提供合理保证的过程。此框架要求企业管理者以风险组合的观点看待风险，对包括IT风险在内的所有风险进行识别并采取措施使企业所承担的风险在风险容纳量的范围内。
COSO管理框架的主要内容：
风险管理目标
确定企业的战略
提高企业运营效率，取得好的经营效果;
保证企业报告的可靠性;
遵循相关法律法规的要求。
为达成以上目标，管理风险的主要过程有：
控制环境
任何企业的核心是企业中的人及其活动。人的活动在环境中进行，人的品性包括操守、价值观和能力等，它们是构成环境的重要要素之一，又与环境相互影响、相互作用。环境要素是推动企业发展的引擎，也是其他要素的核心。
目标制定
在风险管理框架中，由于要针对不同的目标分析其相应的风险，因此目标的制定自然就成为风险管理流程的首要步骤，并将其确认为风险管理框架的一部分。
事项识别
企业风险管理和内部控制框架都承认风险来自于企业内、外部各种因素，而且可能在企业各个层面上出现，并且应根据对实现企业目标的潜在影响来确认风险。
风险评估
企业必须制定目标，该目标必须和生产、营销、财务等作业相结合。为此，企业也必须设立可辨认、分析和管理相关风险的机制，以了解自己所面临的风险，并适时加以处
理。
风险反应
企业风险管理框架提出对风险的四种反应方案：规避、减少、转移和接受风险。
控制活动
企业必须制定控制政策及程序，并予以执行，以帮助管理当局保证其控制目标的实现，其用以辨认并用以处理风险所必须采取的行动业已有效落实。
信息和沟通
围绕在控制活动周围的是信息与沟通系统。这些系统使企业内部的员工能取得他们在执行、管理和控制企业经营过程中所需的信息，并交换这些信息。
监督
整个内部控制的过程必须施以恰当的监督，通过监督活动在必要时对其加以修正。监控是一个评价内部控制运行组织的过程。
实施控制的地点
组织的各个层面实施控制，例如，在总公司、分公司、业务单位、单位部门、实体层都需要建立相应的控制。