，不利于调动积极性。如果没有事先确定奖 惩办法和指标，每一年度或项目完工后“酌情” 进行奖励，只奖不罚，奖罚不到位，是否拿到奖 励、能拿多少奖励，取决于上级领导的看法。特 别是一些长期受大锅饭思想影响的施工企业， 赏罚不明更为突出，对于重奖的人往往只是意 思一下，对于需要惩罚的人，由于碍于情面批 评一下了事，奖惩不到位，不仅会严重挫伤有 关人员的积极性，而且会给今后的成本管理工 作带来不可估量的损失.
（五）忽视工程项目“质量成本”管理和控 制。
“质量成本”是指为保证和提高工程质量而 发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准 而蒙受的经济损失。长期以来，我国施工企业 习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不 够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加 了提高工程质量所付出的质量成本；有些项目 经理部片面追求经济效益，而忽视质量，既增 加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影 响.
三、项目成本管理对策
（一）降低投标费用，加强投标报价压价管 理。首先，对建筑市场上的招投标信息进行认 真分析，分清项目的立项和审批证件的真伪， 判断是否具有跟踪价值，去伪存真。切忌听到 信息就追，四面出击，做无效花费；其次，以本 企业历史数据或同行业报价中标资料为依据， 结合项目类别、投资主体、地区差异等因素分 别制定造价最大降低幅度。造价最大降低幅度 不应侵蚀直接成本和经严密测算的管理费指 标，否则应考虑投标风险问题；再次，结合企业 历史资料和当年工作目标编制投标费用年度 预算，对其实行可控管理，并专设科目实行明 细核算，便于对比分析，考核节余或超支；对投 标费用实行与项目总价相关联的总额控制，纳 入投标工作考核目标；对投标人员的奖罚要与 投标结果和中标项目的利润水平相挂钩，中标 项目的利润水平依照项目评估结果确定.
（二）提高对成本管理重要性的认识。施工 单位要统一思想认识，从项目管理人员到普通 施工人员进行经济教育，灌输经济意识，加大 宣传力度，树立全员经济意识。对于施工作业 队除组织大规模的教育外，可以通过大幅标 语、宣传栏进行宣传。诸如“节约光荣，浪费可 耻”、“建名牌工程，创最佳效益”等，使每一位 职工都能把工程成本控制放在首要位置.
领导干部要充分重视和支持项目成本管 理工作，要将项目成本管理贯通到施工企业的 全过程，用制度管理企业。各单位主管领导要 亲自抓项目成本管理工作，没有主管领导的重 视和支持，成本管理工作很难做好.
项目成本管理不能只注重事后核算，要将 成本预测和成本控制齐重。提高工作人员对项 目成本管理的全面认识，不能将项目成本管理 简单地理解为节能降耗、减少支出等，要给成 本管理以准确的定位.
（三）加强项目成本预算动态控制机制。
成 本管理要坚持规范化建设，不必拘泥于形式上 的生搬硬套，要紧密联系生产经营实际和资源 配置情况，具体情况具体分析。在项目施工过 程中，施工方案调整、材料涨价、工程量清单的 变更等会引起项目成本预算的变化。对于这种 情况，企业应做出相应规定，及时调整责任成 本预算，防止活方案对死预算现象的出现，使 责任成本预算成为动态预算，但调整责任成本 预算时应慎重，保证责任成本预算的权威性和 严肃性，保持施工方案的稳定性.
在施工过程中，项目部应组织相关人员定 期和不定期召开成本分析会，建立成本管理定 期分析报告制度，及时将责任成本预算与工程 进度相结合，定期将成本计划与实际执行情况 进行检查与协调，并在检查后及时分析，总结 成本节超原因，及时调整偏差，控制成本支出， 保证责任成本计划的实现.
责任成本的动态控制要保证各项配套措 施到位，在人员配备上要因事设人，定岗定员， 对工程内包队与外包队要公开竞标，择优录 用，在材料、设备采购上