程结算只求完成利润指标,长期不进行经常性的经济活动分析,不清楚利润产生的原因,不总结管理上的经验和存在的问题;工程竣工后拿不出人工和主要材料的耗用清单,也不进行量差和价差的对比分析。
3 完善公路施工项目成本管理对策
3.1 施工前的成本控制
在工程投标阶段。根据工程概况和招标文件,结合建筑市场和竞争对手的情况,进行成本预测,提出投标决策意见。中标以后,应根据项目的建设规模,组建与之相适应的项目经理部,同时以“标书”为依据确定项目的成本目标,并下达给经理部。其次,在施工准备阶段。根据设计图纸和有关技术资料,对施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等认真分析,并运用价值工程原理,制定出科学先进、经济合理的施工方案;根据公司下达的成本目标,以分部分项工程实物工程量为基础,联系劳动定额、材料消耗定额和技术组织措施的节约计划,在优化的施工方案的指导下,编制明细而具体的成本计划,并按照部门、施工队和班组的分工进行分解,作为部门、施工队和班组的责任成本落实下去,为今后的成本控制作好准备。
3.2 施工阶段的成本控制
加强施工任务单和限额领料单的管理,特别要做好每一个分部分项工程完成后的验收,以及实耗人工、实耗材料的数量核对,以保证施工任务单和限额领料单的结算资料绝对正确,为成本控制提供真实可靠的数据。其次,将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算资料进行核对,计算分部分项工程的成本差异,分析差异产生的原因,并采取有效的纠偏措施。第三,做好月度成本原始资料的收集和整理,正确计算月度成本,分析月度预算成本与实际成本的差异。第四,在月度成本核算的基础上,实行责任成本核算。第五,经常检查对外经济合同的履约情况,为顺利施工提供物资保证。最后,定期检查各部门和责任者的成本控制情况,检查成本控制责、权、利的落实情况(一般为每月一次)。发现成本差异偏高或偏低的情况,应会同责任部门或责任者分析产生差异的原因,并督促他们采取相应的对策来纠正差异。
3.3 竣工阶段的成本控制
首先,精心安排,干净利落地完成工程竣工扫尾工作。要精心安排(因为扫尾阶段工作面小,人多了反而会造成浪费),采取“快刀斩乱麻”的方法,把竣工扫尾时间缩短到最低限度。其次,重视竣工验收工作,顺利交付使用。在验收以前,要准备好验收所需要的各种书面资料(包括竣工图)送甲方备查;对验收中甲方提出的意见,应根据设计要求和合同内容认真处理,如果涉及费用,应请甲方签证,列入工程结算。第三,及时办理工程结算。一般来说:工程结算造价=原施工图+预算增减额。在办理工程结算以前,要求项目预算员和成本核算员进行一次认真全面的核对。最后,在工程保修期间,应由项目经理指定保修工作者,保修责任者根据实际情况提出保修计划(包括费用计划),以此作为控制保修费用的依据。
参考文献
[1]姚兵.施工项目管理的内容与程序[J].建筑,2004,(06).
[2]姚伟忠.对公路工程施工项目管理存在问题的剖析[J].广东交通职业技术学院学报,2004.
[3]孙蓉.施工项目管理与项目成本控制[J].石河子科技,2004,(06).
原文网址：http://www.pipcn.com/research/201011/14413.htm