的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业全体施工人员，项目经理是项目成本管理成本的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，确保充分有效的履行职责，在责任支配下完成工作任务后，而要用一用定物质奖励去刺激，彻底打破干好干坏一个样、干多干少一个样的格局。这样逐级落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白、无重叠、事事有人管、责任有人担、杜绝推诿扯皮、一切有章可循、有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制。
2.2 以质量成本管理上要效益
对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时候属于质量过剩。无论是质量不足或过剩都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下尽可能降低工程成本。
2.3 以工期成本控制上要效益
工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面：一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用；另一方面是加为工期拖延导致的业主索赔成本。
由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务。因此，必须正确处理工期、成本这两个方面的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本。
2.4 强化经济观念、树立全员经济意识，完善成本管理办法
每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点制定有针对性的成本管理办法，这些管理办法应是责任到人，切实执行的具有较强的操作性，具体措施如：
2.4.1 人工费包死，不留活口，避免任务单、合同约定工作内容模糊造成重复费用及计时工的产生。
2.4.2 材料费控制。在理论上说，应完全符合市场实际情况，不存在空间，但考虑材料投标价 （决算价） 大都按政府指导价计取与市场的具体行情，还有一定利润，由于材料费占整个工程造价中比例份额较大，所以更要控制，由此在保证质量的前提下要做到货比三家，公开招标是控制材料价格的有效措施。
2.4.3 施工机械费控制。在计机械台班的同时，不要忽略了机械的工作效力，要将机械台班量同工作效力有机的结合起来，根据完成的工程量来支付机械台班费是控制机械费的有效措施。
2.4.4 施工过程中成本控制。及时做好工程变更及现场签证。避免事后算帐，证据不足。
总之，施工项成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。
原文网址：http://www.pipcn.com/research/201011/14434.htm