全功能团队与组织分组
任务之间的数据交互如此之频繁，以致于在日常的开发工作中我不得不经常站起身，走到BA和QA面前，说，你好，有个问题需要问一下。于是，公司很明智的，将我们划分到一个团队里，并称之为全功能团队。
其实，全功能团队的划分非常自然，在组织分组里，其对应着一个重要的标准：工作流相依性，亦即按照工作流程来进行分组。在具体讨论这个问题之前，我们先从另外一个问题开始：为什么组织需要分组？
啊哈，组织分组是为了方便画出各种漂亮的组织结构图，满足领导审美上的需要。
很抱歉，不是。
恩，对了，是为了让领导搞清楚到底都有些谁在为他干活，免得隔个几年都要搞一次机构精简。
也不是。
分组是协调组织内部工作的一种不可或缺的手段。其最重要的作用就是建立起一套普遍的监督体系，每个单位都会指定一名管理者，由其对该单位的所有行为负责，这些管理者又会相互联系，从而建立起组织的权力体系；其次，分组通常要求单位里的人员共享相同的资源，例如硬件机器；最后，分组可以鼓励同一单位内人员的相互调节（即通过非正式的简单沟通实现对工作的协调），因为大家在同一个地点工作，又共用公用设施，例如厕所，使得大家彼此接近，促进了经常性的非正式接触。
分组带来的最大问题就是：促进了组内协调，却牺牲了组外协调。步兵瑞科就曾愤愤地抱怨：他们就知道在天上飞，我们却在下面送死。（银河舰队）程序员的我也曾经抱怨过：他们就知道提需求，反正也不用自己开发。
那么，组织分组的标准有哪些呢？有四个：工作流相依性、工作方法相依性、工作规模相依性和社会相依性。
工作流相依性。
许多针对特定操作任务之间关系的研究，都着重指出了这样一个结论：对操作任务的分组应该反映出工作流的自然相依性。例如，图6-15是一位作者对纺织厂中连续生产工序“自然”和“不自然”的看法。以工作流相依性为基础的分组，单位成员会有一种领土完整的感觉，他们支配着一个定义明确的工作流程，工作中所出现的大多数问题，都可以通过彼此的相互调节而得到轻易的解决。相反，如果一个定义明确的工作流程分解到若干不同单位来完成，那么协调起来就困难了。组织要求各单位之间能够相互合作，可实际上，单位之间很难进行良好的合作，所以，一旦出现问题，必须呈交给远离工作流程的上级管理者来解决，而这些上级管理者由于远离实际的工作流程，往往会根据下级汇报做出决策，于是决策的有效性可想而知。（明茨伯格-卓有成效的组织）
那么，根据工作流相依性分组的最优解和最差解分别是怎样的呢？我们以软件开发流程来进行说明：
如果一个单位的职能能够涵盖整个完整的工作流程，则是最优解。在这种情况下，工作中的大部分问题都能在单位内得到解决。如图6-16所示，即开发流程中的大部分工作都能在一个团队内完成，因为这个团队包含了BA、开发人员、测试人员等多种角色的成员，所以也被称为全功能团队。
实际上，由工作流相依性重新思考组织分组由来已久。1990 年迈克尔 · 哈默在《哈佛商业评论》上发表了题为《再造：不是自动化改造而是推倒重来》的文章，文中提出的再造思想开创了一场新的管理革命。 1993 年迈克尔 · 哈默和詹姆斯 · 钱皮在其著作《企业再 造：企业革命的宣言 》一书中，首次提出了业务流程再造 (BPR ： Business Process Reengineering) 概念，并将其定义为：对企业业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以取得企业在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的关键指标上取得显著性的进展。
以此为标志，形成了新的业务流程理念，并伴随着对传统企业金字塔式组织理念和管理模式的反思，新