在地与现机构驻地距离及需要调遣的人员和设备数量计算出机构机具调遣费用；财务部门根据项目经理部管理人员数量、交通工具及检验工具等配备情况计算出现场管理费用；最后根据招标文件规定的工期要求，按上述各方案计算出工程的总体施工费用，称之为施工预算。然后根据招标文件规定的税金计取比列方式确定工程税金，再加上投标费用，预计发生的交工后保修费用和后期管理等费用构成了施工企业承揽该项工程的全部费用支出，称之为工程预算成本，并依次可作为投标的最低成本报价。预算成本的计算为企业投标提供了可靠的依据，既避免了以过低价格中标，又有利于在竞争中取胜，为企业取得合理盈利奠定了基础。
2.1.2 在施工准备期阶段的成本管理。
工程中标后，施工企业不但应进行工程质量安全环境与职业健康以及特种设备质保体系的策划，而且更重要的是应该对工程项目进行成本管理盈利情况进行策划。项目隶属于公司管理层，可由公司总会计师组织进行。项目隶属于分公司管理层面上的，可由分公司的主任会计师组织进行。项目成本管理策划会可与质量体系策划会同时进行。各相关职能部门及项目经理部参加。工程准备期项目经理部要根据企业管理层下达的预算成本编制责任成本计划。一是根据图纸和技术资料对施工技术措施、施工组织程序、作业组织形式、机械设备的选型、人力资源调配等进行认真分析研究，以优化施工方案，合理配置生产要素，为编制科学合理可行的责任成本计划创造条件。二是在对当地劳动定额、材料消耗定额、工程机械定额等进行全面调查的基础上，详细确定劳动定员、机械运行及材料供应定额。同时，经过反复比较制定出材料、机械单价控制表，结合现场施工条件计算出各分部分项工程的责任成本。三是以分部分项工程实物量为基础，按照部门、施工队和班组的分工进行分解，形成各部门、施工队和班组的责任成本，为以后的成本控制作好准备。编制目标责任成本，必须遵循客观经济规律，对将要实施的工程项目作出科学的预测。必须依据施工合同文件、项目管理实施规划、可研报告和相关设计文件。编制之前，要仔细、详实地搜集、分析当地的市场行情和供应条件，以及相类似项目的成本等资料，以确保目标责任成本的准确性和可行性。
2.1.3 在施工过程中的成本管理。
施工过程中的成本管理主要指成本控制和分析。人工费控制：依据劳动定额对各施工队、班组实行工资包干制度，按照事先确定的工日单价乘以队、班组完成实物工作量的工日数作为班组工资，多劳多得，从根本上杜绝出工不出力的现象；培养、配备一专多能的技术工人，合理调节各工序人数松紧情况，既加快工程进度，又节约人工费用。材料费控制：材料费控制分为价格和数量两个方面。首先要把好进货验收关，对用量较大的材料应采取招标的形式，通过货比三家把价格降下来，或者直接从厂家进货，减少中间环节，节约材料差价；其次是零星的材料要尽量利用供应商竞争的条件实行代储代销式管理，用多少结算多少，以免造成库存积压和损失；实行限额领发料制度；切实加强设备的维护与保养，提高设备的利用率和完好率；对确实需要租用外部机械的，要做好工序衔接，提高利用率，对于按完成工作量结算的外部设备，要做好原始记录。非生产费用控制：要压缩非生产人员，在保证工作的前提下，实行一人多岗，满负荷工作；采取指标控制、费用包干、一支笔审批等方法，最大限度地节约非生产开支。项目成本核算要按月做好成本原始资料的收集和整理工作，正确计算月度工程成本，同时要按照责任成本考核要求，按分部分项工程分析实际成本与预算成本计划的差异，找出产生差异的原因，并及时反馈到工程管理部门和项目经理部，采取积极的措施纠正偏差，以防止对后续施工造成不利影