内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部存在片面追求经济效益而忽视质量的问题，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。
3、有效地采取工程项目“工期成本”的管理和控制
“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。工期的延长更是增加了项目的直接成本。
4、加强管理人员经济观念
目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。
5、进行直接（材料、人工、机械）费用的分析与控制
1）材料控制
一般来讲，材料费占整个工程直接费的60%—70%，因此加强材料费的控制是内部成本控制的重中之重，在这方面项目部应从价差与量差两方面着手。
价差：开工前由项目经理部拟定询价小组对砂、碎石、生石灰、水泥等材料进行多方询价，将列于可选范围内厂家的材料样品带回实验室进行检验，检验合格的，再选择价位最低的为我方材料的供应商，并签定物资购销合同。在供贷过程中实行批量抽检制度，不合格即退货，如果多次出现不合格品，则终止供货合同。
量差：一般来说，一个地区同一种材料的价差不会很大，因此在货比三家确定完供应商后材料费控制的关键就在量差上了。因为有些供应商表面上看来单价不高，但在量上做文章，如不注意，也会造成很大亏损。应在工程承包合同及限额领料的基础上再与材料部补签材料承包合同，以期更好的控制材料的收发料，从而切实达到对量差控制目的。材料的承包合同主要以材料盈亏额作为部门工作考核依据，以盈亏额的1%作为奖罚金额，实行阶段性考核。签定了材料合同后，就会发现：
①材料人员的工作积极性明显得到了提高；
②材料堆放界线明确、规范，底料不再废弃不用，而是根据施工现场实际情况安排到适当的结构部位；
③收发料制度严格了，依据三联单定期进行统计核算工作，及时为工程部门及财务部门提供准确考核数据，杜绝了施工现场与材料供应部门的互相扯皮、推诿现象。
2）人工费控制
从施工的角度来说，对人工成本影响最大的是管理人员和技术工人的费用。在项目施工中，管理的目的就在于用尽可能少的工日投入，获取最大的产品输出。在单位产品中摊销总工日的费用也就构成了项目工日单价的成本。同时根据投入技工和壮工数目和技术等级，确定项目投入的工日单价。
从用工数量方面进行控制:第一,根据劳动定额计算出定额用工量,并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例(一般为5%～10%)承包给领工员或班组,进行包干控制;第二,要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平,合理进行劳动组织,减少和避免无效劳动, 精减人员,提高劳动效率;第三,对技术含量较低的单位工程可分包给分包商,采取包干控制,降低工费。
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