有的项目亏损、成本失控，很重要的一个原因就是多签多计多付造成的。在这个环节上，必须重点把握“集体”二字，依据确定的目标责任成本和承包单价，计算工程价款。依据合同约定和现场实际情况办理签证；在拨付工程款时，应按照规定留足质量保证金和审计保留金，集体研究，按时足额拨付。做到验收看现场，计量看验收，多方共签认，签证、拨款集体定，留足两金，出了问题追责任。同时，项目部应按月、按季向企业主管部门报送合同管理和核算报表，特别是对下实行的重大经济签证，必须总公司批准后方为认可执行，以便企业能够随时掌握作业层合同，材料供应合同履行情况及施工进度和工程价款的使用情况，防止成本失控。
五、项目完工清算、决算制。
在加强项目成本过程控制的同时，抓好对每个单项工程的完工清算和整个项目的竣工决算，也是把住项目成本的重要一环。不论是内部还是外部施工队伍，即便是完成一座涵洞、一块挡墙，都要做到完工一项抓紧清算一项，不留尾巴和后患。这样，既能使经济纠纷和风险在施工过程中得到化解，又可减少竣工决算的难度。当整个项目完工后，应按合同要求，及时组织有关人员搞好竣工决算，核实项目发生的实际成本，分析目标责任成本的执行情况。在项目清算决算完成后才应严格兑现项目目标成本管理责任书的内容，提高项目项目管理人员的积极性。
六、核算财会人员委派制。
项目上的核算和财会人员，是收入和支出的两个具体执行者。为了防止有的项目特别是一些大的或远离企业本部的项目在收支上违反国家政策和企业规定，擅自加大成本支出，必须采取由企业层次派遣预算和财会人员的方式，将那些政治素质好、责任心强、业务水平高的人员选派到项目上，使其报酬与项目部脱钩，让他们切实承担起成本“卫士”的职责，强化对项目的经济监控力度。
七、变更索赔奖励分成制。
搞好变更索赔和成本控制都是为了一个目的--企业效益。因此，我们加强项目的成本控制，更不能忽视变更索赔。必须强化索赔意识，从施工一开始，就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等，找准索赔的切入点，抓住机会，及时编制索赔资料，据理力争，把索赔工作贯穿于施工的全过程，提高索赔效果。对在索赔中为企业获取较好效益的有功人员，应给予重奖或按索赔额的一定比例分成，让其他人员看了眼红、心服，形成有利于发挥索赔人员聪明才智和积极性的良好环境和氛围。加快建立和完善企业索赔师制度，培养和造就一大批索赔师队伍，以适应市场竞争的要求，增强企业搏击风险的能力。在完善的市场经济中真正向索赔要效益。
八、项目部管理费用定额包干使用制度。
在以往许多失败的项目管理中，亏本的原因有许多都是项目管理成本太大造成的，比如有的管理费用都占到项目总造价的7%以上，在招待，办公，通讯，交通费用上面也是没有节制的虚高，甚至一些管理人员虚列开支，贪污公司款时有发生，最后的结果就是造成项目利润下降，甚至亏损，所以项目部的费用如：招待、通讯、办公、交通等费用应该严格执行定额包干制度，按项目产值大小，利润情况以及实际情况确定项目管理费用的比例，并由项目班子成员按需要进行组织分配，这样就可控制好项目管理费用。
笔者认为，在当今效益第一，成本优先的市场经济中，如果施工企业做好以上各种制度的建立和确实实行了以上几项制度，那么这个企业的项目成本管理会非常出色，在激烈的市场竞争中脱颖而出，立于不败之地。