公司要我给项目经理做一个培训，关于项目经理的做事情的方法和观点方面。我就采用了Workshop的方式，Workshop不是会议模式，而是侧重于交流会谈的一种模式，毕竟大家都是项目经理，并非说我的做法就是对的，所有的一切都是自己的经验之谈，所以我只是说大家彼此分享经验，交流心得。我把我所要分析的内容大概做了一个讲义，也希望更多人能够参与到这个Workshop中。
项目经理好做吗？
项目经理好做吗？好做！项目经理好做吗？不好做。不同的人、不同的态度、不同的方法，其结果也就存在有极大的差异。有些人做项目经理，任务来了，不管三七二十一，就像切蛋糕一样，平均切开，然后清点一下团队人员，每人都平均拿一块走，自己坐着等他们的结果，如果客户有问题过来了，他轻轻点击一下邮件转送，事情就算是安排好了。任务安排地多么轻松自如，自己闲暇之时品茗聊天，你说这样的项目经理能不好做吗？另外一种项目经理是大事小事事事关心，项目开发所有的内容也都熟记于心，任务也按照个人能力合理安排，可惜操心劳碌之命，总觉的底下的人做事不保险，恨不得天天拿着鞭子在他们后面抽赶他们，搞得全部人员人心惶惶，这样的项目经理，估计一个项目完了，头部就白掉一部分，用不了多少个项目，也就白发苍苍。
上面所列举的两个现象是乎有点极端，但是在实际的项目过程中却常常发生，当然他们的结果也不相同，前者项目估计失败的多成功的少，后者成功相应要多。但是作为项目经理来说，我们首要保证的是项目本身，如果说项目能够按时、高质完成，并且项目的盈利情况也能够达到预期设想，那么无论采用那种办法都是可取的。在实际中，项目经理所要完成的工作和承当的责任应该说是整个项目组中最关键的部分，所以也就很难有喝茶、转信如此好的日子可过，毕竟他们所要做的工作和承当的压力是和他们的工资成正比。
如何看待估算
不少的项目在项目总结的时候会发现，投入的人员和前期的工数估算存在有比较大的差异，有甚者达到3-4倍的差值。为什么会如此呢？可能过程中的原因很多，有前期估算不足、中途客户变更频繁、人员能力不够等等因素。这些因素中，前期的估算是一个比较严重的问题，一方面估算是在项目还启动阶段和客户确立的关于项目整体时间的预计，如果估算出问题，给客户留有的影响也就比较糟糕，相当于开了一个坏头，另外一方面估算还涉及到整个项目的成本问题，谈到钱的事情就不可大意。
那么该如何去做估算呢？有些人觉得少要一点，这样可以给客户留一个好印象，看我们的能力多好，这么快就可以做完；有些人就漫天要价，工数高的把客户都吓跑了。工数估算的时候有一个比较基本的原则，就是尽量接近实际的值，越接近实际就越能够体现你的专业。并不是说工数越少客户就会越高兴，就像买东西一样，假如现在有人说黄金一克50块卖给你，估计所有的人都会觉得这是假货。客户的心理都是一样，在工数估算上需要的是合理的数值，这样他们才安心，至于实际合同上签署多少工数，那是商务上的事情，可能客户的预算少了，但是我们工数总的是不能变动，不过可以给个折扣。这样项目至少在启动阶段就不是带着一个不实际的计划进行。
如何能够做好估算，这个问题的确很难，如果我们要做好估算，首先需要非常清楚地了解客户的需求，这也就要求项目经理要在前期投入相对要高。在前期的估算的时候需要考虑业务和技术上的各个细节问题，所以尽可能让项目经理和团队成员的投入参与。在估算阶段把问题都分析仔细，一方面能够确保估算合理，另外一方面能够在前期做好分析工作。
要会管账
工数算得合理，那么也要保证投入的人员合理。有些项目投入人员的比例失调的比较严重，估算