供应等不同专业单位分别进行招标投标。因此，一个工程项目的业主一般要与多个承包单位签订发包与承包合同。如图1所示。
一项装饰装修工程业主在通过招标投标，确定中标单位，并签订了合同以后，完成了市场交易程序，但并不意味着这件交易已经结束。因为建筑装饰装修工程同样实行的是先交易后生产，而且这种后生产过程较长，要由发包方与所有承包方共同来完成的。在生产过程中，业主方必须随同工程进展，自始至终参与并领导产品生产的全过程，直至竣工交付使用。这个全过程便是我们要研究的工程项目管理。
根据发包与承包所确定的不同专业的甲、乙方关系，我们可以进行有机的整合，形成一个项目管理系统，即项目管理组织，这个组织应该有一个处于主导地位者，他便是业主。如图2所示。
如果我们将发承包关系与项目管理系统有机结合起来，可以形成以下系统组织图：
左图为甲、乙方发承包关系图，甲方与乙方是企业之间的关系，是合同关系，具有法律关系。
右图是各承包单位派生出的项目管理机构，直接接受业主项目经理部的统一指挥，统一调度，确保工程项目总目标的实现。这是一个完整的装饰工程项目管理组织机构。
一个不同性质的企业承担工程任务，不可能只有一个项目，因此，该企业法人会授权项目经理派往某个项目上执行项目生产。有不同性质单位都会授权下属到项目上去执行任务。这个时候的不同项目负责人，既要接受本企业的委托，完成合同所赋予的使命，又要在业主项目经理部统一领导、指挥下，实现业主的总目标。
工程项目不同参与方的性质和组织，特征虽然不同，可以各自独立确定自己的项目管理，但他们工作会受到不同工作性质和组织单位的制时，无法独立的进行。
设计单位是为业主设计的，一旦设计成立，他将监督和检查施工单位的实施，同时要为施工单位提供技术服务，这种配合直至竣工验收交付使用。
监理是对施工全过程的监督，要及时提供工程质量状况指导，特别是过程设计变更，必须紧密配合纠正施工单位的不足，同时也要做到及时验收，及时签证，及时检查，包括材质检验。一定程度上也是为施工单位的服务过程，直至竣工验收交付使用。
业主虽然处在发包地位，由于他要最终审定材料品种、审定设计变更方案、签订洽商纪录、进度付款等，业主是施工全过程的决策者，也是全程服务者，是项目管理的核心领导、总指挥、总调度 。
专业施工单位在整个施工过程中所处位置从工程数量上说虽然不显重要，但专业性很强，他虽不是一个独立施工主体，但他必须密切配合装饰装修施工，当他们不能满足总体进度计划的要求时，便会严重影响工期。转自项目管理者联盟
物资供应有业主定购部分，如果业主不能按计划供应材料，施工便无法进行。材料到现场，必须经施工方、设计方、监理方、业主方等单位的检查验收，如不合格，需要退换。
装饰装修施工单位，作为主体施工方，会承担合同的重要责任，但是，如果缺乏相关单位的全力配合，他将在实际工作中显得无能力。
从上述各方的关系，可见不同性质单位之间，不能孤立的工作，必须互相制约，互为服务。因此项目管理绝对不能分阶段管理。
《建设工程项目管理规范》(GB/T50326-2006)与2001版在内容上作了较大修改。在术语条中，原“施工项目”改为“建设工程项目”“项目管理组织”定义为“实施或参与项目管理工作，且有明确的职责，权限和相互关系人员及设施的集合，包括发包人、承包人、分包人和其他有关单位为完成项目管理目标而建立的管理组”。这里明确了“发包人”也是项目管理组织之一，“条文说明”说，“组织”包括建设单位、设计单位、施工单位的项目管理组织。“条文说明”强调了由于建设单