项目,并与各项目经理签订责任书,要求各项目以“一倍的目标,二倍的思路,三倍的措施”为指导思想,做好项目施工组织安排;二是按月组织召开工期紧迫项目专题调度会议,根据工期对上场人员、设备进行合理安排,并与项目签订节点目标、总体目标责任书;三是建立节点目标预警制度,跟踪节点目标完成情况,并发出书面预警通知;四是对重点铁路项目通过调度报表随时了解进度情况,及时向公司领导反馈信息,以便及时作出决策。(5)物资、设备招标及过程控制方面:鉴于材料成本在工程成本中占重要比重,其采购价格的高低、过程
控制的好坏对项目能否实现好的经济效益至关重要。各项目要严格把好物资设备的“计划关、质量关、定价关、采购关、验收入库关、出库使用关、限额发料关、余料回收关、物资消耗关、盘点核算关”等十大关口,加强全过程控制,遏制采购质次价高材料、浪费倒卖材料等现象,堵塞管理漏洞。具体做法主要有:在物资设备采购上,一是全面详细进行市场调查。二是博览信息,加大主要材料信息掌握,三是结合项目的实际,邀请适宜的分供方参加本项目物资、设备招标工作,形成有序竞争。在物资设备过程使用控制上,一是加强计划管理,强调主动控制。二是推行限额发料、按月盘点。发现问题及时处理,预防施工队偷工减料,浪费、倒卖材料等不良现象发生;三是通过定期物资节超分析,及时办理有关手续,规避审计风险。
(6)财务核算方面:对公司机关管理费用、销售费用及财务费用等实行预算管理,定期对预算执行情况进行分析总结。对各项目部上交款完成情况及终结审计情况实施考核兑现,对各项目本级管理费用开支进行测算,指导各项目编制本级管理费用预算。
(7)合同管理方面:对合同管理重点放在以下几个方面:一是实行业主合同上场交底制度。凡新上项目,首先由机关职能部门对业主合同专用条款和技术规范进行分析,查找业主合同存在的风险和漏洞,形成书面材料发给项目,帮助项目从合同上规避风险,抓住漏洞,争取最大利益;二是关注分包合同的法律性是否完备,合同风险分摊是否合理,尽量规避不公正条款;三是要求各项目部合同组织机构一定要健全,项目经理是合同管理小组组长,总工程师、工程部长、计财部长、保障部长是主要成员。对外签订合同必须经项目经理签认,与业主新增签订合同或补充协议,必须报公司审批盖章。
六、实行经济指标绩效考核,提高各级执行力、落实力
为充分调动各级管理人员积极性,化解规模扩大对企业管理带来的种种压力,围绕公司年度生产经营总体目标,把各级管理层职责、机关(项目部)部室职能与中心工作相结合,突出各自考核的侧重点;把分项落实指标与年度生产经营计划目标相结合,突出挂钩经济指标的具体性;把服务保障工作与中心工作要求相结合,突出企业发展各项工作的整体性,并把所制定的各级各类管理人员挂钩奖励基数,分解到所挂钩条款上。实行工资收入与责任成本管理效果挂钩的政策,推行“联岗、联产、联效”的绩效工资制度。严格考核审批制度和发放手续。对效益工资的发放按照工程进展情况,预留一定比例,待项目竣工后兑现。经济指标绩效考核的推行,有效拉开了各级各类管理人员收入差距,调动了各级管理人员工作的积极性、主动性和创造性。
结束语：责任成本管理要有 “前有标兵后有追兵”的意识,逆水行舟,不进则退,加把劲,还可以做的更好,不加劲,就会被别人超过,被市场淘汰。只有不断拉近标兵的距离,拉开追兵的距离,企业才能获得竞争优势,才能实现又好又快发展。