目管理的首要位置,强调危机意识,建立预防和管理并重机制,确保不发生大的问题。
五、采取成本分级、分项控制,实施项目责任成本管理
1、推行“零利润”管理
在项目成本控制上,推行“零利润”管理,作业队伍工序单价承包和项目六项经济指标过程管理,有效地促进了项目责任成本管理深化。工程上场后,施工企业责任成本管理部门指导帮助项目编制责任成本预算,并要求项目对责任成本预算二次分解,核定各责任单元的责任成本,对责任单元实行“零利润”管理,让大家在同一起跑线上竞争。在核定责任成本上,依据内部定额、现场材料价格和报批实施性施工组织方案,测算工程直接成本、项目部管理费、内部员工“四金”统筹和项目奖励基金等费用,实行费用包干。责任成本核定后,由项目经理与各责任单元签订责任合同,进行过程考核和兑现奖罚。
责任成本测算的主要作用一个是为了让项目预控于前,先算后干,盈亏有数,以利于二次责任分解和层层签订责任书,另一个作用就是发现项目的潜亏点和潜盈点,帮助找好变更索赔和方案优化的着力点,化解潜亏风险,提高项目利润。根据责任成本管理办法,对于项目经理竞聘时确定的最初收益率与项目责任成本预算分析的收益率差值由项目部通过变更索赔、概算清理、方案优化等手段,增收减支解决。
2、实行作业队伍工序单价承包
公司严格实行“优先不优惠”的工序单价承包,让内部作业队伍与外部包工队一道竞争。项目部把单项工程施工所需的材料、机械、人工等费用进行细化分解,实行机械设备有偿使用、劳动力有偿调配、各种材料包干使用,把单项工程所需的人工、材料和机械台班的数量、单价列表造册,下发到内部承包的专业队、架子队和独立施工工班,实施作业层对工程施工直接成本分级控制。
3、六项关键环节过程管理
施工企业依据全年计划完成施工产值和各项目上交比例,测算全年对下收款额,并对综合收益目标进行再细化,再分解,制定“变更索赔、劳务分包、物资设备招标、施工组织优化、安全质量业主检查排名和工期提前”六项经济指标分项目标,根据各项目实际情况,分别以年度生产经营指标目标责任书的形式下达六项具体控制指标。抓紧抓好这“六项关键环节”,实际上是抓住了效益的“牛鼻子”,抓住了责任成本管理的重点和关键。
(1)变更索赔方面:针对当前工程中标单价越来越低,变更索赔工作不仅是保证国家工程建设安全优质美观的需要,也是施工单位维护自身权益的重要手段。在新上项目经理竞聘期间公司职能部门结合业主合同、技术规范情况进行合同交底,提出变更方向,为项目变更奠定基础;通过变更索赔月报,现场帮助指导等方式,总结典型,推广经验,查找不足,引导项目抓好变更索赔。
(2)劳务分包方面:在内部队伍管理上,积极推行自带劳务的“经营型架子队”管理模式,通过选好配强架子队主管和核心作业层员工,在政策、资金方面给予一定限度的扶持,以及出台架子队管理暂行办法、财务管理规定等文件进行规范,“经营型架子队”整体实力得到加强,企业核心施工能力得到提高;在外部劳务队的管理上,审慎选择培育了一批信誉好、实力强的队伍长期合作,通过将其纳入“管理型架子队”,项目部派驻架子队长和技术主管,从工程质量、安全、进度方面加大管控力度,严管善待,实现与施工队的共赢。
(3)施工方案优化方面:从项目上场开始,项目技术部门从施工图审核阶段入手,寻找设计方案优化的最大可能性;实施性施工组织设计编制阶段,采用方案对比的方法选用成本较低施工方案;施工阶段针对现场实际情况及时调整施工方案,节约成本。
(4)工期提前方面:为了实现总体工期指标,一是在年初工作会上将指标分解到各个