件：1. 人才配置应该完整均衡，各种岗位的人都有，并呈良好分布的金字塔结构。2. 具有一流的团队领导者，也就是项目经理。这点是微软非常强调的，微软认为团队打造的关键在于项目经理。3. 较强的沟通能力和对客户规范流程的了解。 4. 较强的技术能力。这点对中国外包团队来说，虽然是项目实施的基础但紧要性可以排在最后。
2009年微软中国外包事业部针对发包团队和接包方的能力认知差异度分析表明：在管理能力、质量控制、沟通能力、软技能、专业领域知识方面，国内外包团队差距明显
《程序员》：如何看待项目经理在外包团队中的核心地位？
钟声：首先，项目经理是整个项目的决策人和领导者。 同时他还是项目的公关，在项目实施过程中，他承担了至少一半和客户交流、客户关系管理的工作，很大程度决定了客户是否决定将下一个项目交给你。
王帅：另外，项目经理还肩负着团队知识经验传承的工作，负责知识管理，这部分对团队的未来发展也非常重要。但需要注意的是项目经理不一定必须是技术专家。
《程序员》：您认为国内外包团队的项目经理在哪方面的能力需要提升？
王帅：主要在软技能上，首先是沟通功能，可以说一个项目经理的绝大部分时间用在沟通上。但是这恰好是国内项目经理比较缺乏的地方。不仅体现在语言上，而且在对发包方文化和思维的了解，具体交流的方法上都需要加强。
其次是思维上常表现出一定的局限性，不能够Think outside the box，这也是前面所说一流团队要有所创新的含义。
最后一点，也是比较普遍的问题，就是项目经理缺乏一种主人翁的精神。主观能动性较差，更习惯于听从具体指令按部就班，不能考虑在客户之前，原因可能是他们认为做外包是为别人服务吧。
《程序员》：在CTO俱乐部的演讲中，您曾谈到国内外包企业在项目实施中应抓住机会学习微软的先进项目管理经验，具体应该学习什么呢？
王帅: 我们知道许多公司并不是所有的业务都是在做外包，他们会设立多个事业部，也承接国内的解决方案等项目。基于这种情况，微软中国外包事业部总监王颍女士曾在一次访谈中谈到：“如果把中国发包过程变成有国际化的水准，我们的企业就能更有竞争力，接到更大的单子”。
这样，外包公司既有国内项目积累的技能和经验储备，又能够以国际先进的标准指导自身，同时更了解如何投标国际项目；如何与客户沟通；如何对项目管理知识管理等，这样的外包企业发展就如同行驶在快车道上。
在项目实施中，外包团队可以向微软学习的第一点是如何建立一种良好的管理体制和文化环境。这种机制是不是能让每个员工各安其位，全面发挥自己的长处；如何优化组织配置，制定激励机制使员工的个人发展和公司战略一致等等；这方面是企业成功的立足之本，也是我们观察到国内公司非常需要向外企学习的地方，而且要达到成效并非想象的那么难。
第二是重视流程的完善性。正确的规范和标准需要完整流畅的流程来执行、维持、衡量、运营和控制，这些流程的创造、执行和改善都需要很长时间的积累。在做微软外包项目时就能够接触并借鉴微软数十年来沉淀下的规范和流程。
第三是工作方式、惯例和标准。在和微软进行外包合作时，了解微软的工作规范，了解这些规范背后的思维和运作模式，对外包团队更好地与国际接轨所起到的作用是不言而喻的。
这三项都是在技术之外，却恰恰是最重要的东西。遗憾的是，许多外包企业在项目实施的过程中，太多的考虑放在具体满足客户的项目需求上，却没有想到许多比项目本身更重要的东西。
《程序员》：在提升外包合作伙伴能力上，微软做了哪些工作?
王帅：在战略和运营层面，微软外包事业中心每年会举办“微软外包高峰论坛——CEO峰会”，各大外包公司老总、政府官员和业界学者一起探讨产业未来。每季度有“名家讲坛”，邀请国内顶级商学院院长及名家学者，和公司经营者讲授国际案例和最佳实践。
具体到人才培养层面，我们已经开展了三期的微软“精英俱乐部”，以微软技术和项目为出发点，面向外包团队项目经理，提供技术与软技能培训，我们专程从美国总部各大产品组邀请10年以上资深微软华人工程师回国授课。精英俱乐部在成功运营1年后，会推出升级版。微软外包事业中心将加强和业界的合作，扩大培训的范围和领域。希望借此加大投入力度，为中国外包事业的发展壮大提供进一步的支持。