供应链集成开发模式的运作体系如图1所示。
运行体系中包括设计动态联盟、施工动态联盟、营销动态联盟、咨询动态联盟和最终顾客。房地产开发企业作为核心企业,首先在企业内部实现精益管理,然后要求在房地产精益供应链上各个节点的合作企业实现精益管理。房地产项目规划设计单位实现精益设计,房地产项目施工单位实现精益施工,房地产营销代理单位实现精益营销,最终通过各节点上合作企业的相互合作与交流实现最优的精益供应链管理。在整个供应链上,房地产企业作为核心企业组建信息交流平台,保证所有的精益企业都根据最终顾客的需求做出快速反应,信息资源从最终顾客出发实现对上游节点企业的拉动。
为实现房地产精益供应链的高效运作提供了两个协助开发的机构:一个是精益管理平台——核心企业项目开发联合团队,房地产开发企业整合精益供应链上所有参与者,包括了设计方、施工方、营销代理方、最终顾客等,同时可以吸纳材料供应、专业人士、政府机构、金融机构、物业管理公司等非精益供应链单位参与。在房地产开发流程的各阶段最大限度的满足最终顾客的要求,为精益供应链上的合作企业提供了合作交流的平台。另一个是咨询机构联盟,为了保证房地产项目实现精益化管理,在房地产开发全过程中,引入独立的房地产咨询机构。在房地产项目开发各个阶段,由咨询机构联盟中的精益企业向精益供应链节点上其它成员企业提供管理与咨询服务,协助核心企业促使供应链上其它成员企业实现精益化,进而达到整条供应链的精益化。
(三)外部支持条件
明确房地产开发企业在供应链中核心地位的同时,将精益思想融入供应链中去,应用精益技术工具,优化供应链合作伙伴之间的供应流程,消除浪费,达到降低成本、快速响应最终顾客需求的目标,需要房地产企业通过一系列的变革,满足房地产集成开发供应链实现精益化的外部条件。
1.精益组织。精益供应链节点上的每一个企业都应是一个精益企业。精益企业内部的每一个员工都在从事减少浪费,提高效率的增值工作,精益企业的项目管理团队能及时的发现问题同时自觉采取纠正措施,每个人都在积极的参与项目活动和项目决策,浓缩了集体的智慧,更加符合现实的要求。精益企业之间都要接受来自下游企业的需求信号,形成一个有效的拉动系统,实现精益企业之间的高效协作。对传统模式下的企业组织的变革,是精益供应链上的成员企业实现精益管理所面临的严峻挑战。
2.精益文化。房地产开发企业,应充分认识到精益供应链上的每一个合作伙伴,都是房地产项目开发团队的一份子,共同为最终顾客提供具有最大价值的服务。房地产开发企业从管理层到基层员工都应有团队协作的概念;房地产开发企业也要组织精益供应链上的合作伙伴通过定期会面、讨论与信息交流等方式进行协作。那么房地产企业员工如何改变传统的行事方式,改变传统环境下人的观点及企业文化理念的变革,都是房地产精益供应链顺利实现亟待解决的问题。
3.精益供应链节点。精益供应链上的成员企业实现了精益管理,精益供应链整体未必能够真正实现精益管理。精益供应链的各个结点也要符合精益的要求。房地产精益供应链包括了设计动态联盟与施工动态联盟、施工动态联盟与房地产企业、房地产企业与营销动态联盟、营销动态联盟与最终顾客等多个节点。要实现设计、施工、营销等各阶段的有效合作,设计方与施工方的相互支持,营销代理与设计方、施工方的合作等都需要进一步的优化整合。各参与方应在项目前期积极参与,并为项目设计、施工、营销做出贡献,实现信息集合与共享,减少中间费用,降低项目建设成本,缩短工期,提高组织效率与项目收益。
4.技术创新。计算机集成技术与网络技术使企业与客户之间的交