汝祥看来，外包的问题不在于外包本身，而在于由此引起的供应商关系的变化。“发包方和承包方相互之间是冷漠的商业关系，其结果是，承包商只想着满足了发包方需求并从中获利。”他指出，“这必然导致后端公司对前端客户关注度的下降，从而导致整体成本的增加。”例如如果沃尔玛把后端采购等外包出去，自己只保留前端大卖场，前端掌握的消费者信息就需要传递给负责采购的另一家外包公司，这些传递的最大成本在于，有时候等到消费者需求已经变化，相关信息还不能有效传递，这样的外包链条使供应商提供服务的质量也会大打折扣。
姜汝祥将外包称作第二次工业革命。“人们可以在某一些领域得到更专业的服务，这对整个经济链条来说成本更低。但如今成本标尺已物极必反。”他对《商务周刊》说，“外包发展到下一步，必须是以IT为首的行业整合变成整合整个供应链的战略联盟。”
所有这些都让咨询与产业专家在供应商的幕僚地位变得更加重要，甚至也导致外包企业评估方式的改变。一个例子是，如今呼叫中心外包合同的要求条目，已经从呼叫持续时间的硬性指标转变为消费者满意程度的更有质量的度量标准。外包工业的评价体制也在重新审核，从传统的基于对劳动力成本的估价(不利于发包方)或提供某项服务的固定成本(不利于承包方)，开始转向“收益共享”的办法，让承包方与发包方可以从提高的效绩中共同获益。
外包与一般商业往来的最大区别在于，承包方需要与客户建立一种战略伙伴关系。炎兴科技执行总裁刘宁认为，承包方对客户的业务和流程了解得越清楚，越可能为他们创造额外的价值。好的外包企业不仅应该能够完成客户交给的任务，它们的价值更多体现在为客户改变自身业务流程方面提供建议，使之达到提升生产力或者降低成本的目标。
“印度企业刚开始建立这种关系，对于中国企业而言，这是一个很新的观念，还需要几年的时间才能成熟。”博朗公司总裁王瑞克说，尽管中国外包企业相对印度而言仍然很小——印度的四大外包企业都达到了年销售额上十亿美元、雇员上万人的规模，“这并没有关系，因为5年前印度的外包企业也没有多大”。
“外包就是这样，一旦你建立了稳固的发展平台，它将以极快的速度发展。”王瑞克说，“关键在于，你不能把它当成简单的一锤子买卖。”