感,这就使项目经理不仅注重工程质量和工期,更加注重对工程项目的成本管理。因此,在工程项目建设中,必须制定科学的承包方式,引进激烈机制。
(1)核定合理的承包基数。如前所述,不同的工程项目,其施工方案、施工条件不同,影响成本因素的投标策略、投标价格也不尽相同,所以获取利润的空间也不一样。合理的承包基数是承包者需通过发奋努力才可完成的经济指标,使承包者既有压力又有动力,既有风险又有利益。因此,企业应组织工程的各类技术人员对不同的工程项目根据所签订的工程合同、投标预算、材料价格、合同价格等进行估算,加强项目成本分析,详细列出每一分部的成本,确定目标总成本,作为项目经理与企业签订《项目工程内部经营承包合同》的依据。
(2)完善项目工程内部经济承包责任制,明确双方的责、权、利。各施工企业对项目工程的管理应通过以项目经理为承包者的方式,与之签订《项目工程内部经营承包合同》,明确公司与项目经理双方的责、权、利。并建立以项目施工现场为成本控制中心,公司有关职能部门为之服务并实施监督的约束机制。加强项目成本考核,以项目总成本控制情况为主要指标,同时考核质量、安全、工期等指标的激励机制。合同中除制定双方一般的权利和义务外,要特别强调项目经理在确保工程质量和工期,实现安全文明施工的前提下,由项目经理承包的成本。项目经理在公司授权的范围内可行使的职权,如:项目部的人事调动权、工资奖金分配权、进度计划控制权、技术质量决策权等,但对大宗材料采购和分包队伍的选择方面必须明确项目经理的权限,超出权限部分必须由公司有关职能部门与项目经理一道共同把关,以防暗箱操作,利益外流。项目经理最终的利益是项目经理行使权力和承担责任的结果,亦是市场经济条件下责、权、利相互统一的具体体现。所以合同中还应明确对项目经理的奖惩规定,如要求项目经理预交一定额度的风险抵押金,项目终审盈余时,按利润超额的一定比例提成,奖励项目经理及退回抵押金。对贡献突出者除按承包合同规定兑现外,再授予优秀项目经理等荣誉称号。项目终审亏损时,如属个人直接责任,除全部没收抵押金和扣发一定月份奖金外,还要处以一次性的罚款并在一定年限内不得再任项目经理,性质严重者则按有关规定追究责任。
(3)落实对项目经理承包责任制的考核。对项目经理承包责任制进行考核,其目的和作用是对承包者经营效果或经济责任制履行情况的总结,同时也是对承包者作出符合客观事实的评价。这对于鼓励和进一步调动承包者的积极性,维护施工项目承包制的严肃性、公正性和连续性都大有好处,因此要坚持做好对项目经理承包责任制考核的落实工作。考核应根据企业制定并经职代会通过的《项目经理负责实施办法》、《施工生产承包经营责任制实施办法》、《项目工程内部经营承包合同》等制度性的文件和项目经理在考核期内生产经营的实际效果两大部份为依据;考核以项目总成本控制情况为主要指标,同时考核质量、安全、工期等指标的完成情况;考核周期,由项目部按月(或季)预报,年末由公司有关职能部门组成考核小组进行预考核,项目未完成时项目经理按规定标准只享受岗位工资,项目完成后由公司考核小组对合同规定的各项指标进行全面的考核,根据对各项指标的考核结果,坚定不移地按合同奖罚规定兑现,以体现公司制度的严肃性。同时,要加强施工项目的成本考核。这不仅是对项目经理的考核,还应包括对项目经理部有关职能部门和各承包班组的责任者考核,通过层层考核,督促项目经理及相关责任者更好地完成自己的责任成本,从而保证工程目标成本的实现。
2.3 完善项目经理部的规章制度,实现成本控制目标
施工项目的成本控制,是指在