计划的资金保证措施。信息管理措施是指不断地收集施工实际进度的有关资料，进行整理统计与计划进度比较，定期提供比较报告。下面分别进行论述。
4.1 严格按照《项目管理规范》建立项目管理模式与组织架构
一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、业务制度和明确的管理目标。项目经理在授权范围内应最大限度地优化配置项目管理组织机构人员，制定规章制度，明确有关人员的职责，组织项目经理部开展工作，确定管理总目标和阶段目标，进行目标分解，制定总体控制。项目经理必须具备一定生产安排经验，熟悉图纸、施工组织设计、方案等技术文件，能对施工进度动向提前做出预测。项目成员必须树立工程项工进度管理新观念“三全管理”，即全员、全面、全过程。“全员”———将参与项目的各方工作都纳入到进度计划表中，不能遗留：“全面”———把工程项目实施中的方方面面因素全部考虑到进度表中，不能残缺：“全过程”———从工程项目的开始到项目交工为止，不能让个别施工过程处于不受控状态。实行项目管理的全员、全额、全过程、全方位、多层次、多形式的承包责任系统，可以充分解放和发展生产力。
4.2 建立一个严密的合同网络体系
一个较大的工程，是由很多的参建单位参加的共同体，这就需要有一个严密的合同体系，调动各方的积极性，以避免相互拆台、扯皮。
4.3 编制施工进度计划
施工项目进度控制的方法主要是规划、控制和协调。规划是指确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标，并编制其进度计划。控制是指在施工项目实施的全过程中，进行施工实际进度与施工计划进度的比较，出现偏差及时采取措施调整。协调是指协调与施工进度有关的单位、部门和工作队组之间的进度关系。
编制切实可行的工程进度总控制计划、分部计划和周计划。总进度控制计划编制要依据招标文件、图纸、现场勘察情况并结合施工单位的实际施工经验，配备满足进度计划要求的劳动力、施工没备，并充分考虑不利因素对施工的影响。总进度控制计划要从科学组织施工的目的出发，先化整体为分部施工，各分部问组织流水作业，保证分部内工序衔接紧凑，充分利用劳动力和设备资源，既削减高峰强度，又避免待工。总进度控制计划要为项目各主要分部、分项工程指出明确的开工、完工时间，并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系，以及各分部、分项工程中的关键路线。总控计划中各分部、分项工程的工期制订，原则上一是要满足现场施工的实际需要；二是要符合各项已签合同的工期规定。总控计划一经确定，便成为项目施工的纲领性文件，各方均要严格遵照执行，不做轻易调改。
分部计划的贯彻力度，主要取决于专业施工队自身的管理水平，项目经理应对分部计划的执行情况引起足够重视，加强落实、检查的管理力度，出现异常进度动向时，必须拿出有效的解决措施，务必保证阶段工期或分部工程的进度目标圆满实现，为总进度目标在全局的实现奠定基础。周计划的制定是将分部计划进一步细化到日常的施工安排中，是最基本的操作性计划，应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性：周计划的制订最主要是切合现场实际需要，可在灵活性、全面性和可操作性等方面给上述计划以极大弥补。周计划的上报时间是每周生产调度例会之前。
4.4 施工内部合同的签订
包含分包单位的选择，材料、设备的供货合同的签订，合同中应规定参建各方必须遵守总控计划，任何一方符合或违反工期规定，在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。
4.5 工程前期政府手续的办理以及市政配套工程的安排需要派专人协助业主与政府机关进行充分沟通，并建立良好关系，确保项目顺利成功。
4.6 建立和完