对该价格和招标价格不同提出异议，签约一度搁浅。
项目经理A协同专家和总公司负责人又一次前往该地进行情况核实。在这次的情况调查和核实工作中，项目经理A将所有过程做了详细的说明，专家进行了实地论证，总公司同意将该部分差额按照设计变更计算。
在管理首尾中，项目经理A将此次沟通的完成记录并将遗漏部分作为沟通中的范围变更以留取记录为完善以后类似项目的沟通计划。
让我们来设想如果该项目经理不出现任何遗漏的情况下，该项目的执行情况。对于第一次遗漏，如果该项目经理重视了沟通中可能出现的过滤和障碍情况，就会考虑到该项目组成人员转述的要求不一定非常准确，进而会在和管理部门中进行证实。证实后的项目经理A应给总公司和分公司的负责人员声明此事，并给出合理化建议，即为了避免以后和中标厂商就建材类型产生大的分歧，而细化招标文件中的有关条款，虽然前期工作时间会稍长，但节省了后期工作并避免了总公司因此而对招标结果产生的疑虑。当第二次项目经理通过有效沟通了解到实际情况时，如果将信息传达给总公司，即使最终未能更改招标文件，总公司也会对此情况了解并知道可能引起的后果，提前做出准备，最终的签约顺利一些。项目经理在这两次沟通中虽然随后都采取了补救措施，但由于时间原因，招标项目的顺利进行受到了影响，由此还产生了招标成本的增加。
我们再给出一个项目经理A成功的沟通案例。
项目经理A受某国家事业单位的委托，采购一批器材。该项目特点是该种类器材的使用寿命有限，需要每年都进行采购。在沟通过程中，项目经理A了解到由于该种类器材年年采购，造成投标厂商已经熟知项目单位的预算情况，大都接着项目预算进行报价，很难节约资金。经过深入有效的沟通，项目经理A又了解到该项目单位还需要小批量的某种器材，但缺乏资金，很想从该项目中节约一些资金以便再次申请使用该部分资金购买小批量器材。而从其他渠道，项目经理了解到投标厂商如果按照预算报价，利润非常高，实际上还有很大的降价空间。根据这种特殊性，项目经理A借鉴了建设工程中的最高限价，限定了投标厂商的报价不能高于合理的最高限价。然而这种“创举”是否可行还是个问题，项目经理A通过同项目单位及有关主管部门的主动沟通后得到了肯定。招标结果最终令大家都很满意，项目单位达到了节余资金的目的。
让我们来设想如果该项目经理未能深入有效的进行沟通，该项目的招标还是按以往的普遍做法，虽然也能完成，而且也无不妥之处，但是不能达到用户的要求深度，恐怕也难以让用户完全满意。
项目管理概念中提到项目经理90%的时间花在沟通上，这足以体现沟通，特别是有效沟通对于项目成败是多么关键。以上两个案例无法完全涵盖项目沟通在招标过程中的重要作用，仅为笔者在实际操作过程的心得体会，不足之处还望大家指正。