因为投标成功与否是一未知数,但联营各方自此就要为之付出人力、物力和财力,各方必须按联营体协议要求做自己分工的事,出自己应出的那份力。联营体的主办人则要起到主办、协调的作用。特别注意的是:
1、投标报价要充分体现联营体的优势。优势体现在报价的竞争性、施工方案的先进性。
2、投标过程要有分工,又要有合作,各方都要对整个工程作出一个估价,互相比较、研究、统一。
3、提前做好资金投入准备,确保保函或担保按时按要求开出。投标保证金和履约保函(如中标)要以联营体的名义提交。
4、在招标文件中对联营体的投标书一般都有明确的要求,包括:投标书和中标后的协议书联营体各方应予以签署,以使所有联营体成员均受法律约束;应推荐一家联营体成员作为主办人,且应提交一份由所有联营体成员的合法代表签署的授权书;应授权联营体主办人代表任何和所有联营体成员承担责任和接受指示,而且整个合同的实施(包括支付)应全部由联营体主办人负责:所有联营体成员应共同地和分别地对按合同条件实施合同承担责任,并要在授权书及投标书和协议书(如中标)中应对此作出声明;一份由联营体成员法人代表或其授权人签署的联营体协议书应随投标书一并提交等。
由于一般承包商以独立投标人参加投标的经验很多,当以联营体的形式投标时,一定要认真阅读和研究招标文件中有关联营体的条款。
联营项目的实施
项目中标后,应立即组建一个以主办人为核心联营各方参与的项目经理部,该经理部既是对外的唯一窗口,代表联营体与业主、工程师及有关机构联系工作、接受指令,向业主负责,又是项目实施的组织者,负责工程指挥与协调,向联营体董事会和联营各方负责。
1、联营体项目经理部的项目经理一般由联营体的主办承包商派出,并得到联营体各方的法人授权。如无合适人选,也可从社会上聘用。
2、联营体项目经理部应实行项目经理负责制,经理部的其他成员应由联营各方按责任大小比例委派合格人员参加。
3 联营体项目经理部应制定一套项目管理规章,使之能成为项目管理指南、履约合同的保证。
4、联营体项目经理部在联营体董事会的领导下,应成为项目的指挥中心、对外中心、成本核算中心、人财物的调度中心。
四、联营体承包工程应注意的问题
联营体的性质决定了它的运作比独家承包工程要复杂得多, 遇到的问题也多。实践证明,有联营体组建半途而废,有联营体主办人指挥不灵,有项目完了,但联营各方不欢而散等失败的例子,甚至走上经济诉讼之路,不但没有达到联营目的,反而各自的声誉受到损害。联营体承包工程的成败,关键在联营体的组建阶段,组建得好,联营各方的优势发挥、联营体整体优势的体现、以及联营体的各项工作开展就有一个基础,但要确保联营体承包工程的成功,还必须注意到下面一些问题:
1、联营各方必须是志愿的、志同道合的合作伙伴。
2、在平等的基础上,由主办人牵头,经各方充分协商的、务实的、相互制约的联营协议和联营体章程是联合、合作的关键。
3、在联营体运作中,联营体的主办方要一碗水端平,以联营体协议和章程行事,避免以主办自居,大包大揽,要建立联营各方高层的协商机制。
4、如果外国公司为联营体主办方,联营体中中方的最高领导应定期了解、分析联营项目的进展情况,及时发现问题,及时协商一致,也要避免上当受骗。
5、不能以企业管理代替联营项目管理。联营各方对项目的指令只能通过联营体董事会下达项目经理部,不能直接给本单位派出的代表下达指令、指挥工作,更不能把企业的经济核算混杂在联营项目的工程成本核算中。
(作者单位:中铁建厂工程局)
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