得出来的总价。这样的话一旦招标BOQ不准确或不全甚至错误的话，就会造成在实施过程中VO增多，分包合同总价难以控制，甚至由于VO的签发权不在项目经理，流程较长，而对项目进度造成一定的影响。
2.解决措施：改变招标策略和分包合同模式，在招标文件中规定招标文件中提供的BOQ仅供投标者参考，投标者应该在投标前实地踏勘，以图纸为投标报价的依据，投标者自行承担工程量计算不准确和漏项的风险，分包合同改为固定总价合同，除非设计图纸有改变，否则分包商不能索赔。将风险大部分转嫁给分包商，以控制项目工程成本，最大程度的保护公司的利益，也利于分包商的工程实施管理。
问题解决过程：
针对在中心区实施中出现的问题和东南区项目实施的实际需要，在本人的强烈建议和推动下，在东南区分包招投标过程中，项目经理和项目组主要成员强势介入，参与和控制招投标过程和游戏规则的制定，评标办法的制定，分包商数量，分包策略及分包合同形式的选择。在招标文件中说明招标文件中提供的BOQ仅供投标者参考，投标者应该在投标前实地踏勘，以图纸为投标报价的依据，投标者自行承担工程量计算不准确和漏项的风险，分包合同改为固定总价合同，除非设计图纸有改变，否则分包商不能索赔。共有7家分包商参与投标，最终宣布最低价的前4名入围（而不是直接最低价3家中标，保留项目组通过对分包商考核并再次选择的权力），投标价从低到高分别是:C公司,R公司,V公司和B公司，其中B公司在入围的4家内价格最高但是实力最强，通过实地在建项目考察，其他项目信息反馈和分析，将有严重质量问题的R公司剔出局，而通过谈判成功将最高价但是实力较强的B公司价格压下来。最终宣布C公司，V公司和B公司中标，保证分包资源适度冗余。大致划定3个份额范围，但是份额不固定，充分竞争，工程进度最快的将得到最多的份额，最大限度地鼓励分包商投入多的工程队资源，加快整体工程进度。
问题解决结果：
东南区工程实施刚刚开始，3家分包商已进场施工，据现场统计和信息反馈，其中实力强的B分包商（如果按照CEG以前的评标办法，B公司已经出局）先期已独自投入8个施工队进场，这已是一个好的信号，表明我们的确留住了好的分包资源，分包策略已见成效。
心得体会：
1）项目经理一定要全程参与和控制整个招投标流程和游戏规则的制定，以适应项目的实际需要，项目经理要控制全局，最终对项目的整体，交付负责，所以项目经理要全程参与和控制招投标过程，以实现招标结果符合项目实施的实际需要。
2）站在总承包的角度来说，尽量争取和业主签订量价分离的单价合同，以最大程度的规避风险，而对分包商一定要签订固定总价合同，以最大程度的将风险转嫁给分包商，达到控制成本，易于管理，保护公司利益的目的。
3）对于分包合同条款，项目经理一定要和项目组主要成员对合同条款逐一推敲，结合项目实际，从保护公司利益和便于项目管理需要出发一一审核和修正，为后期项目实施打下良好的基础。项目经理一定要树立这样的概念，项目管理的基本法就是合同。
4）依据项目的风险随项目生命周期的发展逐步递减的规律，我认为风险管理在项目的前期尤为显得重要，项目管理者应该在项目的立项开始就要高度重视风险的管理，一开始就把对项目影响重大的风险规避掉，为后期项目的顺利实施打下良好的基础。制定合理有效的分包策略和控制及管理好招投标过程可以在项目的前期把影响项目实施的重大风险规避掉，为项目的顺利实施创造良好的分包资源条件，并有利于工程实施的管理以及工程成本的控制。
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