骤写下来，就不会造成安装时的被动局面。
其次，强调以人为本，监理应注意项目经理的时间分配问题，项目经理应当花费相当的时间在对项目组人员的管理上，花费在对部下指导、激励、团队的建设、项目协调、控制上，强化小组成员以项目为荣，以项目为目标，共同提高团队的士气。目前这是项目经理的薄弱环节，监理常常忽略这个问题。
最后，强调系统的行为，而不是个人的行为。我们面对的问题是一个复杂而多变的系统，只有项目经理一个人把时间管理好是无法解决这些问题的。因此，应对每个人的行为进行有效的监理，重点是项目经理和资深人员。
4. 那么怎样对时间进行有效的管理和监理呢?人们对时间的观念是抽象、模糊的，就是这样一个模糊、抽象的时间问题会决定着项目的成败，决定着项目经理工作的成效的大小，决定着监理工作的到位与否。要把一个模糊、抽象的时间进行管理，进行监理，比较有效的方法是进行具体化操作，即把每一项具体的工作与时间关联起来，以便于我们的分析，分清主次和先后。
参见下面的矩阵图。对于监理，在工作分解(WBS)的基础上，根据任务的缓急和重要程度特性，我们可以把最近一段时间(半月、一周或一天)的工作根据其特点分别放在的矩阵图的4个象限中，进行检查、分析，并提出监理意见。
第Ⅰ象限列出的是重要的、急迫的任务，主要是限期完成的任务、突发的事件、脱期的工作或会议等，这里的工作必须抓紧时间完成。如果第Ⅰ象限列出的任务很多，说明项目的进度难以得到有效控制，说明我们的规划或时间管理没有做好。因为对于多数突发事件来说，实际上是能够预计到的，是可以通过计划和提前做准备来规避的。对于脱期的工作更不用说，规划和准备没有做好或者根本就没有做。应当通过合理的措施，将部分第Ⅰ象限的任务放到第Ⅱ象限中去，并按安排人员进行处理。
第Ⅱ象限列出的是重要的但不急的任务，例如各种准备工作、规划、重大的预防措施、对人员的培训等。虽然不急，但是很重要，要重点去做，这样才能避免工作脱期或突发事件不断出现的问题。
第Ⅲ象限列出的是不重要且不急的任务，一般是公司不重要的日常事物、需要拨出或接听的电话、现场整理、不必要的应酬等琐碎的事情。价值不大，尽量不花或少花时间，项目经理可以授权部下来完成。
第Ⅳ象限列出的是不重要但很急的任务，例如，别的项目组需要提供某些文档、公司的人事部要对项目组中试用期的员工进行考核、别的项目需要救火等等。这里的任务最具迷惑性，常常干扰正常的工作秩序，因为人们往往把急迫的事情当成重要的事情。而这里的事情可能是对别人很重要，而对自己却价值不大。这时候就要进行综合平衡，尽量少花费时间。监理也要根据整个项目的实际情况做好平衡，提出正确的监理意见。
项目经理和项目组成员可以采用相同的方式对自己的时间进行有效管理。
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