间的关系。时间管理是每一个项目经理、项目实施人员和监理人员共同面临的问题。如果这些人员对时间的管理都非常正确、高效，项目的进度显然也就能够有足够的保证。本文针对IT工程进度控制难点和风险，站在对时间进行有效管理的角度提出对策,给出一个逐步改进的框架和方法。
1. 项目进度变化很大，不代表做计划没有意义。计划根据项目的实际情况和以往项目及经验，确定工作的范围，内容和进度安排。如果在具体的执行阶段出现问题，可以根据历史资料数据，做差异分析，得出结论。为以后的项目实施，提供宝贵的参考资料。这实际上也是知识管理的所必须的。
对于IT项目的进度计划，一般强调的是计划、是实施过程的安排，并以甘特图、人员的配置计划表格等形式表现出来。项目经理在计划的指导下安排工作，在管理控制过程中，注重工作的效率和个自的职责。监理人员重点对计划进行审核，并提出改进意见。在监理过程中应注重三方面的问题：第一，进度计划制定是否有根据?第二，是否有强有力的进度控制措施?第三，进度计划本身对项目是必要的，但毕竟需要人去控制。不要刻意强调计划，其实变化也应该是在计划之列，这样的计划才是比较完整的。
这样的项目管理和监理方式在一定的情况下，可以帮助我们不失时机地解决一些问题，对于规模不大、外部环境变化较少的项目进行进度控制是比较有效的。
2. 可是，我们的项目面临着多变的外部环境，各种突发事件层出不穷，我们的项目人员，特别是项目经理工作负荷大，频于应付。所以仅有一个完整的计划、事先做好准备并采取上述的监理方式无法完全规避项目的进度控制风险。
更进一步，我们上升到文化变革的角度来探讨这个问题。在工作中，我们要提倡的价值观是提高效能--做正确的事，而不仅仅提高效率--正确的做事。就是要分清工作的主次—哪些工作应该有由目经理来做，哪些工作可以交给其他人员来做，哪些工作需要资深人员来完成，哪些工作由一般人员做就行。项目经理、资深人员应该做工作价值大的事情，工作价值的大小用项目的价值观来衡量，对项目完成影响大的事情，工作价值大，反之工作价值小。工作价值大的多花时间，工作价值小的少花时间。因此工作价值和时间价值等效的问题摆在我们的面前，这是分清工作主次的核心。每个层面的时间价值必须与这个层面的工作价值结合起来。
另外一点是工作的先后问题，我们的工期紧、任务急，因此对于时间紧迫的工作任务要抓紧去做。项目经理和监理要注重两个方面的问题：工作行为的主次和工作行为的先后问题。每个人的工作行为都要占用时间，因此我们把时间管理问题提高到一个比较高的层次来认识。
监理人员应当注重对项目经理的时间管理是否合理、有效进行监督。只有项目经理做得好，项目才有成功的基础。但是，项目经理仅管好自己的时间还不行，还要掌握授权的技巧，要把一些工作价值不大的工作授权给下属去办。应当明白，管理是通过别人的手达到组织目标。项目经理是一个过程转化者，他要把目标转化为结果，把资源转化为成果，怎么转化呢?他是通过部下去完成，是通过计划、组织、协调、控制他的部下、周边的兄弟项目组和业主的有关人员来实现这个目的。 3. 如果我们的项目人员、监理人员能够按照上述的方式去做，就可以解决大多数的难题，对工作的安排和监理也会比较合理、有效。但是我们还要继续努力。
首先，在进度(时间)的管理、监理上，我们强调要超越时空。“今天”要抽出相当的时间来准备“明天”的事情，因为成功的机遇只留给有准备的人。在安装Domino的例子中，若提前向莲花公司的技术支持人员做一些咨询，看看相关的文档，把安装步
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