施和落实，指挥部没有精力也没有必要去具体地实施每件事务。由于监理工作的重要性及业务的相似性，指挥部在某种程度上可以将监理单位、监理工作理解为指挥部工作职能的延伸和组织结构的延伸；另一方面也应在此理念的指导下，最大程度地利用监理这一社会资源去实现自身的目标。
但在建设管理实践中，指挥部对监理单位的约束、控制手段和方法的有限与监理工作的重要性二者之间存在着矛盾，即指挥部并没有完全有效的约束、控制手段、方法促使监理人员最大程度地服务于业主的建设管理目标。
一般而言，在指挥部和监理单位（建立在合同基础上）的关系中，指挥部处于实际上的主导地位：对监理单位进行月度的计量支付；对其日常工作提出要求、指导、批评或表扬等。也就是指挥部主要通过两方面的手段约束监理单位：一方面是经济手段：月度的计量支付；另一方面是行政性质的手段，当然其中的一些具体方式是有不同程度的合同性质的。前者在监理单位人员到位的情况下基本上不能起到什么约束、激励作用，对业主来说基本不具备管理弹性，这是监理计量以人数这一硬性指数为标准的必然结果（当然建立以监理工作绩效为标准之一的计量办法在操作上存在一定的困难，更重要的是似乎缺乏合同法依据）。而后者所说的手段主要是非正面激励性质的，也就是它主要局限于“不能做什么”、“做不好会有什么后果”，而不能充分激励其为业主利益、按指挥部要求去充分开展工作，即不能促使监理人员观念由知道“不能做什么”向“我愿意（想）做什么”转变。监理人员主要有压力，而没什么动力。
另外从监理单位对其内部人员的控制管理情况也能发现问题。监理单位内部人员目前绝大部分是临时性受聘，组织的高度流动性、分散性和临时性（缺乏组织约束力），导致其组织凝聚力不高度弱化。这样导致组织意识向个体流通、渗透时阻力过大或者说管道不通畅；而在市场经济环境下，往往还会增加这种渗透的负向压力。
在这种情况下，建设指挥部在进行建设管理时，其压力或者动力（负面激励或正面激励）都难以及时、完全地传导至具体的监理人员。总而言之，由于监理单位组织构成上的缺陷，业主所期望的激励监理人员主动负责地工作的目标不能完全寄希望于监理单位本身；激励手段中缺乏正面激励手段，而正面激励手段更容易取得管理效果。在以上二点认识的前提下，可以尝试以下并不增加业主负担的正面激励措施：
监理招标时，业主有激励意愿的那部分费用并不进入监理标价中，甚至通过有些途径或方法降低其价格水平。这部分资金用于建设管理中对监理单位人员的奖励。这种奖励主要是针对个人（奖金直接分配到个人）而不是监理单位。奖励的频率、范围及人员比例等值得研究。以岑梧高速公路某监理标为例，其总价约为447万元，单价为8380元/人.月。如降低其价格为5000元/人.月为合同单价，则进入合同的总价约为267万元，该业主最多可有180万元用于奖励该监理合同段人员。假设该监理合同工期内共有20人受奖，工期为2.5年，每季度奖励一次，则其平均奖励额度最大可达0.9万元/人.季，这样的激励水平相对于目前国内监理人员的薪资水平而言力度是显而易见了，必定会收到明显的管理效果。如此指挥部将对比较松散的监理人员形成强大的内在组织向心力。指挥部和监理单位的关系也由纯合同关系向合同关系和内部管理关系的混合型关系发展。
4 关于施工
由于目前各种施工技术应用的广泛性和成熟性，且建筑市场上存在众多综合能力强大的一级施工单位可供选择，对业主而言，对于施工要素更有把握科学、有效地控制。但这并不意味业主在这方面已经达到了完善的地步。
a.施工单位
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