管理能力、项目成员的技术水平等等都开始受到严峻考验，最麻烦的是需求的更改和项目关键成员的跳槽，由此带来的进度的调整严重到能拖垮一个项目。此阶段是一个典型的控制论过程，一定的问题反馈到一定的管理层来决策、解决。应该看到需求的更改和进度的调整是每一个项目都会遇到的，在项目计划时应该预计到，应该设定一定的域值，保证变化在合理的范围内，否则会造成成本的不可控制。
不管项目成功还是失败，项目总要结束。项目的结束一般要进行功能测试、文档整理、培训移交、鉴定验收、人员遣散、费用结算等，失败的项目也要进行总结。项目失败的定义应该在项目开始时就进行，有时项目实现了设计目标，顺利完成，但无法得到实际的应用，也可以算失败。项目失败的原因可能出现在项目管理的各个阶段，例如需求定义的性能指标要求不恰当，不合理，项目开发人员对需求理解不透彻，项目成果缺乏可操作性，项目计划和控制不力，项目超出资源限制等等。
图一：项目管理的各个阶段
项目管理的团队组织
项目组织是实施项目的保障。项目的组织形式一方面是项目参与各方利益平衡的结果，另一方面反映了项目的目标、任务和计划。项目组织应该根据需要而设计，保证决策指挥的统一，有利于过程控制，并提供人尽其才的环境。
图三：矩阵式组织
项目的组织结构有直线式、职能式、事业部式、项目组式（见图二）、矩阵式（见图三）等多种形式，近年来项目管理多以后两种形式比较常见。项目组式结构具有目标单一、与图书馆母体脱离，容易沟通理解、易于发挥团队积极性等特点，项目经理有职有权，能够调动授权范围内的所有资源，对项目负全责。项目成员对项目经理负责，更有效地利用人力资源，命令协调一致，分工明确，各司其职。同时结构灵活、易于操作。但这种组织形式容易与项目母体的职能部门发生冲突和摩擦，项目组特别需要与甲方决策层搞好关系。对于人才匮乏的图书馆来说也不利于人才的综合利用，即不利于一人身兼数职。在项目结束前容易出现人心涣散现象。矩阵式组织形式与图书馆母体能够保持良好协调，并且也利于人尽其用，但容易发生项目目标与组织目标冲突的情况，冲突时项目经理的协调作用就会受到削弱，有时人员管理也会发生困难
任何组织形式都不是十全十美，都有适应条件，具体要根据项目情况和图书馆的组织管理模式决定。但都必须符合一些基本原则，如任务目标原则、统一指挥原则、责权匹配原则、权能对等原则、合理管理层次、有效管理幅度原则等等。在项目管理与图书馆原有管理模式的冲突中有时混杂有项目目标以外的“政治因素”，这样的项目很难做好。
组织问题解决之后就是人员的配备问题。合理的人员搭配决定了项目的成本最小而效益最大。有些领导总喜欢将比较空闲的员工配备到项目组，试图发挥他们的作用，这样往往使项目受到拖累。反而是那些忙忙碌碌的身兼多职项目成员效率最高。
项目管理的精髓是“权力均衡、利益均衡”。在管理的五个层面中，人的管理是最难的，也是最有挑战性的。但人的管理是项目管理的核心。人的管理不仅仅是制度管理，善于用人，人当其位是人的管理最关键一步。这就要求会看人，明白人的特长、潜力、价值观、自我定位和发展方向。管理好人，就是把人的管理纳入规范，通过构造共同目标、共同愿景，以及在共同计划下的密切配合、相互提醒、纠正偏向、实现目标。
在项目组织的构建过程中，如果项目管理与传统图书馆管理理念相冲突，必须要图书馆的领导们具有高瞻远瞩，除旧革新的远见和精神，否则项目管理将难以正常进行，影响到项目的成败。
项目管理对于图书馆管理还有很多丰富的经验和内容值得借鉴，例如对于项目经理的培养和要求、项目风险的测度和管理等等，特别是项目管理软件的应用为辅助图书馆进行项目管理提供了有力的工具，这些内容在本文的篇幅中都难以详细介绍，希望图书馆馆长们在具体的管理实践中积极应用项目管理的方法，丰富和充实图书馆管理的内容。 转贴于：http://www.leadge.com