图书馆工作中哪些内容可以作为项目进行管理？
就项目的属性来看，凡是目标明确、有一定独立性、必须利用一定的资源完成的工作都可以作为项目，因此在引入项目管理以前，图书馆早就在同项目打交道了。项目不一定必须按项目管理的程序和方法来做，但是项目管理的方法往往能够带来出奇制胜的效果。
图书馆工作有许多内容可以成为“项目”，例如图书馆的馆舍建设一般都是按照项目管理的方法进行运作，我国建筑行业自70年代后期就开始普遍采用项目制，以后扩大到各类工程。著名数学家华罗庚在推行项目制方面做过很大贡献。
图书馆的计算机应用开发项目也多采用项目制进行管理，这也与IT公司普遍采用项目制管理有关，几乎所有的软件公司都全面采用项目管理，软件公司职能部门设置的目的就是为大大小小的项目组服务。类似采用全面项目管理的机构还有广告公司、影视制作公司等等。
图书馆是否能够全面推行项目制管理呢？目前有一种“项目泛化”管理思潮，认为任何管理对象都可以泛化为“项目”，甚至包括日常重复性的工作，也将其看作是可重复的项目。但图书馆的传统管理还是行之有效的，我们不主张这种项目泛化。
但是图书馆管理工作中的确有许多内容可以作为项目进行管理，除了上述的工程类、IT技术应用类项目之外，凡是与图书馆现有机构建制基本无关（即现有组织机构中没有“当然”的部门应该从事这项工作），有明确的目标，需要调动一定的人力、物力、财力在一定的时间内完成的工作，都可以列为项目，这些工作如果按照项目管理的规则去做，一定能够带来事半功倍的效果，而且常常可以调动馆内外各种资源，消耗最小，利益最大，并避免传统管理的许多弊端。
项目的生命周期和管理流程
项目管理的主要内容就是进行项目的定义、计划、执行、控制和结束。生命周期是项目的基本特征之一，虽然有人把周期性重复的工作也作为项目，但项目必须在可预见的期限内有始有终。项目的生命周期可以差别很大，但都可以划分为四个阶段：
1、前期策划与决策；
2、设计与计划；
3、实施与控制；
4、结束与移交。
不同类型的项目在生命周期不同阶段具有不同的特征，例如资源消耗不同，应该采取不同的方式进行管理。
在项目的策划和决策阶段，应该进行预研，提出可行性分析报告，进行项目定义，明确项目目标，并估算项目的资源投入，提供决策参考。项目策划和决策阶段一般还没有项目组，尚未正式立项，但项目管理必须以此作为起点，好的开头是成功的一半。此过程一般由主管部门委托第三方，或由图书馆自行承担，也可以向社会和厂商征集项目方案，作为下一步项目计划与设计的前期准备。
经过预研评估和审批流程，明确了项目的边界和投入，即可立项，进入项目计划和设计阶段。该阶段需要进行需求分析、概要设计、详细设计、任务划分、人员配备、成本估算、资源分配、进度安排，有些过程需要详细科学地测度。项目如果涉及技术复杂，或金额巨大，可编写项目指南，进行招标。详细的项目计划是项目控制实施的基础，其中主要文档文档同时也是合同的附件，是项目执行的依据。例如需求报告是需求管理的依据，应该力求规范。从这个阶段开始就有许多软件可以辅助进行项目管理了。
项目的实施与控制阶段看似简单，实际上最为繁忙。资源调度常常出现意外，项目组会与项目的甲方（即项目发包方图书馆）发生管理上的种种摩擦，组织文化的冲突、项目经理的
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