求即可。
调整组织架构 成立项目管理中心
当一个企业具备了实行项目化管理的专业化人才以后，就需要按照现代项目管理的标准调整组织架构。保留与企业主流业务紧密相关的职能部门如经营部（市场部）、财务部、行政办公室等；撤消一切多余或重复的部门设置；特别是党群口的职能部门应尽量削减或撤并，成立党委工作部负责所有相关工作。然后成立项目化管理的专门机构即PMC，PMC中心主任一般由公司总经理兼任，并下设专家组以及由项目管理专家、金融专家、不同专业技术人员、项目评估师等组成的PMO（项目管理办公室）。该项目管理中心负责全公司所有项目的可行性报告审查、批准立项、实施与监控、运营和后评价。因合并或撤消部门产生的多余管理人员通过项目管理的强化培训或专业学习可以补充到PMC，经培训不合格的按照普通员工考核上岗。PMC直接向公司董事会负责,调整后的组织架构图如下：
资本运营项目
3、项目的可行性审查、立项、实施与监控、运营和后评价流程
为了确保公司PMC适应市场经济外界需求和变化快的特点，将所有项目按照项目的性质、规模及周期长短、投资额、技术、质量等级划分为A、B、C三个类别，其中A类项目是指BOT、BT、BOO以及PPP等资本运营的项目，这类项目属于高风险、高回报类项目，根据施工企业的实际现状将这类项目定位为级别最高的A类项目，其目的就是：一方面企业要发展，这类资本运营的项目不能不做；但同时，必须尽可能的规避风险，做到量力而行，行而求稳。其中B类项目是指传统的施工类项目，对B类项目一般的施工企业无论从信息跟踪、投标还是中标后的实施管理，都比较熟悉，但为了便于更加有效的体现现代项目管理的优点，将B类项目根据投资额大小分为三个级别，即3亿元以上投资的为B1类，5000万元~3.0亿元之间的为B2类，5000万元以下的为B3类；C类项目是指非传统意义上的项目，诸如企业承办一次行业学术论坛、某个施工工法的研究等涉及C（成本）、T（时间）、S（范围）并需多专业、跨部门完成地工作任务。那么，有了这样的划分，将会对我们实施项目化管理非常有帮助，具体的讲，由项目管理中心（PMC）根据项目的类别和级别，决定项目的审批权限以及项目的实施方案，笔者对国内一些知名公司实施项目化管理的初步调查、分析和整理，得到A、B、C三类项目如下的项目化管理流程图：
A类项目管理流程图
建立现代项目管理考核指标评价体系
现代项目管理的重要工具之一就是对项目管理目标进行过程控制与结果考核和评价，建立项目化管理的考核评价体系是关系到企业项目化管理能否规范运行、长期保持下去的重要保障，也是我们提高项目化管理水平的重要措施。通过对国有施工企业的调查、摸底，笔者认为应该把对项目管理者以及团队成员有效的正面激励与项目管理各项管理目标的实现程度相挂钩，真正地体现出公正、客观、效益与责、权、利的结合，这是建立项目管理考核指标体系的基本原则。同时，要切实面对国营施工企业的现状，一方面拉开收入差距，提高项目管理者的积极性，但一定要把握“适度”原则，维护企业稳定；另一方面，结合国营企业的特点，给予有贡献的项目管理者和项目团队一定的精神激励，不失为一种很好的方式；另外，坚持项目化管理的制度化、规范化和程序化原则，对项目管理目标实现度较低甚至未达标者采取惩戒措施是必不可少的。基于以上的几点，建议采用如下的考核指标体系：
严格履行项目经理竞争上岗制度和实行项目经理职业化制度，这是项目化管理的最先决条件。“没有合适的项目经理宁肯放弃项目”是国内很多知名企业家对这一先决条件的最好诠释，因此，把好项目经理
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