----否则太伤设计者的心了、容易产生抵触情绪；
2、你的计划中很好的调动了公司领导的支持，可否再在同时中寻找的一些支持；
3、在项目中分析出不足提出解决办法，最好是自己擅长的部分。
希望对您有用。
题 目：征服人心 作 者：xing jianming (重庆城市建设投资公司xingzhou540608@sina.com)
楼上两位提得很好，空降兵千万要注意着陆技巧。防止挂在树枝上，上下不得，搞得自己遍体鳞伤。不要忘记实现项目目标光靠你一个人是不行的，你必须依靠整个团队的力量。你如果不加考虑地在前期项目上动刀子，全盘否认以前的项目工作，就很容易挫伤团队成员的工作热情。这对你实现性的项目目标不利。我觉得你不应该惊动领导。应该开展依次轻松的团队活动（如组织郊游）。在一种轻松和谐的气氛下，组织团队成员畅谈对以前版本的看法。你要仔细地去感觉成员们对次的反映。然后充分总结出以前版本的成绩和对新版本的贡献。同时分析以前版本的不足之处，要让团队成员大家想法，如何对不足之处进行改进，整合可用的部分作为新版本的可用资源。这样，你在不知不觉之中获得了你的专家权力，增强了团队的凝聚力。同时也给你的新项目提供了廉价资源。节省了时间，降低了成本。我不是做IT的。本意见是从项目管理的角度提出。妥否，自己权衡。
题 目：评估项目 作 者：吴明刚 (咸宁学院 wu.minggang@gmail.com)
首先要评估项目在公司中的地位，是主打产品？还是创新产品？原来产品的问题在于技术还是市场，并以此来评估风险，做相应的工作，如果产品是主打产品，而其问题在于技术，就应该专注于项目，专注于产品的产出，其需求不需要很大变化，只需专注改进产品，如果产品是创新式的，用于夺取市声份额的，就应该专注于产品的需求上，当然，空降兵，对公司文化的理解也是十分重要的，项目管理本就是项艺术活
题 目：“空降兵”要谨慎 作 者：lcmin (CIS lcmin@vip.sina.com)
1、因为原来产品有很多问题，所以老板才需要新的力量介入。这就隐含了你与原来开发团队的冲突基础，很多人会抱着“看看这个人怎么做？”的心态，你稍不留意，就会陷入被动。
2、可以考虑采取先融入再变革的策略。融入团队是通过解决关键问题获得信任、多方沟通（要注意沟通的心态）、共同确定团队面对的问题等方法来实现的。 在融入团队前轻易不要做大的变革。
3、问题一定是多方面的，要找自己最擅长的方面下手，是需求？ 还是测试和缺陷跟踪？ 是产品规划？还是软件架构？是数据库设计？还是很应用界面？等等，一定想办法找自己最擅长的方面介入。 做出实效来，再扩散到其他。
４、要和老板沟通好，降低其期望值，争取更多的时间。夹在中间两头不讨好的情况并不少见，“牺牲”的概率也很大。千万别以为自己有“尚方宝剑”就随意改变。
５、着重培养团队中的“有识之士”，即跟你理念一致的人，他们会原来的很多方面提出意见，并会主动跟你建立信任关系。转贴于：中国项目管理资源网
题 目：功能第一 作 者：li-hongcai (北京连创 li-hongcai@hotmail.com)
我觉得关键点在客户的需求,弄明白用户真真不满意的部分,先不要动老代码,然后追加确认后的功能.在这个过程中慢慢熟悉旧的代码.
这样让老板和客户都先知道我们做了一些事情.同时也为我们修改旧代码打下一个基础.
希望对你有帮助
题 目：还需落实外部因素 作 者：舒伟 (武汉 young_roader@126.com)
你的计划工作中，只调动了内部积极因素，应该还需要明确外部环境和资源
召开项目外部启动会议，或者简单点，直接由项目经理打电话预约，再亲自访问对方负责人，说明人员与工作安排。（熟悉人员关系）根据合同明确工作范围与工作目标（明确工作依据）。
根据范围管理，制定内部工作计划。
项目开始的阶段，多往客户那边跑，把关系混熟悉，这个时候也是逐步明确软件功能的关键时刻，多准备文档。
项目经理胜任力免费测评PMQ上线啦！快来测测你排多少名吧~
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