法可依,只能靠政府特批,易出现腐败。
二、工程项目管理模式的使用为了适应现代工程项目管理的特点和要求,现代工程项目管理模式必须创新,必须从系统工程的要求、高知识和高技能的要求、专业化和社会化的要求等来选择工程项目管理的模式。
1、设计—招标—建造模式,(Ｄｅｓｉｇｎ/Ｂｉｄ/Ｂｕｉｌｄ简记ＤＢＢ模式)这是一种传统模式。转贴于：中国项目管理资源网
采用这种方法时,业主与设计机构(建筑师/工程师)签订专业服务合同,建筑师/工程师负责提供项目标设计和施工文件。如为业主准备合同文件,协助业主进行竞争性招标。在业主与承包商之间建立一种内在的对立关系。在设计机构的协助下,通过竞争性招标将工程施工任务交给报价和质量都满足要求且最具资质的投标人(总承包商)来完成。在施工阶段,设计专业人员通常担任重要的监督角色,起着业主代理人的作用,在业主与承包商之间建立沟通的桥梁。由于业主选择建筑师/工程师都是他了解和信赖的,其地位相当于业主的咨询师和受托人,所以业主与建筑师/工程师之间比较容易合作。建筑师/工程师与承包商之间是工作关系,且承包商必须经常接受并服从建筑师/工程师发布的指令,因此,两者之间存在着潜在的对立关系。可见,参与项目的三方即业主、设计机构(建筑师/工程师)、承包商在各自合同的约定下,各自行使自己的权利和履行着义务。这种模式可以使三方的权、责、利分配明确,避免了行政部门的干扰。由于受利益驱使以及市场经济的竞争,业主更愿意寻找信得过、技术过硬的咨询设计机构,这样具有一定势力的设计咨询公司应运而生。我国处在社会主义初级阶段,这种传统设计—招标—建造模式适合我国国情。但这种模式在项目管理方面的技术基础是按照线性顺序进行设计、招标、施工的管理,建设周期长,投资成本容易失控,业主单位管理的成本相对较高,建筑师/工程师与承包商之间协调比较困难。
2、设计—建造—交钥匙模式。
这种模式要求业主只需选定唯一的实体负责项目的设计与施工。一般来说,该实体可以是大型承包商,具备项目管理能力的设计咨询公司,或者是专门从事项目管理的公司。承包商应按照雇主的要求,负责工程的设计与实施,包括土木、机械、电气等综合工程以及建筑工程。这类“交钥匙”合同通常包括设计、施工、装置、装修和设备,承包商应向雇主提供一套配备完整的设施,且在转交“钥匙”时即可投入运行。这种模式主要有两个特点:(1)具有高效率性。一旦合约签订以后,承包商就据此进行施工图的设计,如果承包商本身拥有设计能力,就促使承包商积极地提高设计质量,通过合理和精心的设计创造经济效益,往往达到事半功倍的效果。如果承包商本身不具备设计能力和资质的,就需要委托一家或几家专业的咨询公司来做设计和咨询,承包商作为甲方的身份进行设计管理和协调,使得设计既符合业主的意图,又有利于施工和节约成本,使得设计更加合理和实用,避免了两者之间的矛盾。(2)责任的单一性。从总体来说,建设项目的合同关系是业主和承包商之间的关系,业主的责任是按合约规定的方式付款,总承包商的责任是按时提供业主所要的产品。承包商对于项目建设的全过程负有全部的责任,这种责任的单一性避免了工程建设中各方相互矛盾和扯皮,也促使承包商不断提高自己的管理水平,通过科学的管理创造效益。相对于传统的管理方式来说,承包商拥有了更大的权利,它不仅可以选择分包商和材料供应商,而且还有权选择设计咨询公司,但最后需要得到业主的认可。这种模式解决了机构臃肿、层次重叠、管理人员比例失调的现象。
3、ＢＯＴ模式。
ＢＯＴ(Ｂｕｉｌｄ Ｏｐｅｒａｔｅ Ｔｒａｎｓｆ