项目工作范围和与工作范围相关的可行性研究报告中列出的各种经济指标，从而为项目进入下一个阶段打下技术和经济指标基础，来实现可行性研究的各项目标。
完成工作范围确认报告，包括
设计基础
精确度为正负20%的投资估算
项目策划
税收及财务规划
产品销售和营销规划
运输规划
原料的采购策略
合营公司组织机构和管理框架
合营公司的经济利益分配
1.9 项目定义阶段 (Project Definition)
完成基础设计及基础设计工艺包（BDEP） (Basic Design Engineering Packages)
批准完成基础设计及基础设计工艺包（BDEP）
完成批准项目供应商名单
评估预采购协议
设计采购（施工）投标人资格预审
实施阶段合同段的打包工作准备/招标/评标
准备、审查、确定项目实施预算
项目融资相关文件准备和提交
精确度为正负10%的项目预算
建立和审查出口信贷融资方案
融资协议谈判
PMC合同谈判
PMC联合体组织的建立及管理结构
PMC联合体之间的经济利益协议
业主项目实施规划
PMC项目执行程序，包括健康、安全、环境执行程序；工程设计执行程序、采购执行程序、施工执行程序、招标和项目其他业务执行程序。
工艺装置设计、采购/设计、采购、施工合同资格预审及EPC招标。
长交货期设备采购调查和准备
政府许可证、审批包括初步设计审批
环境和社会影响评价
土地平整和现场准备
政府负责的村民动迁、水、电、公路、铁路、航道设施完成
1.10 项目实施阶段 (Implementation Phase )
全面的工程详细设计、采购、施工、调试、开车准备工作。
健康、安全、环境管理
详细设计
设备采购、催交、检验
EP/EPC/C招标
合同管理
施工管理
出口信贷融资管理
项目财务管理
试车
政府协调
可持续性发展
项目实施阶段的其他各种协调
南海石化项目为什么选择PMC项目管理模式 (Why Choose PMC?)
项目管理的模式有业主自己管理项目（Owner Project Management）,有委托项目管理公司代表业主管理(PMC),有业主和项目管理公司人员组成一体化项目管理队伍(IPMT)。南海项目选择了PMC项目管理模式。南海石化选择PMC模式的原因主要是以下原因。
1. 项目规模和工艺技术的复杂性。南海石化项目不同于单一的产品生产装置，项目是在绿地上建设，工程规模巨大、工艺复杂。必须由有经验的专业工程项目管理公司承担。
2. 合营双方壳牌公司和中国海洋石油总公司任何一方都没有足够的有经验的项目执行人员承担如此规模和复杂的特大型石油化工项目。无论是项目定义阶段高峰期的300多名各种各样的项目设计、采购、合同和项目管理人员，或者是项目实施期的1400多名各种各样的项目管理人员。项目建设高峰期工地共有25000名建设人员。
3. 合营公司的核心业务是生产和销售，合营公司或任何一方也不可能在短期招聘到如此规模的项目管理人力资源和承担如此大的组织风险。由专业的工程项目管理公司柏克德公司、中国石油化工工程有限公司和福斯特惠勒公司组成的项目管理联合体代表中海壳牌执行项目管理就成为必然。项目管理承包商通过资格预审和招标选择。
4. PMC组织和整合各种项目管理资源，能够利用本身的专业经验、能力对项目的执行进行集成化管理。
5. PMC有整合和管理特大型项目需要的全球性技术和资源的能力。
6. PMC的选择有利于业主融资,降低贷款银行项目实施的风险评价等级。
该项目的PMC由中外3家工程公司（Bechtel、Sinopec Engineering Institute（SEI）