定一个都能接受的工期。许多开发商在给客户提供工期时往往流于简略，最常见的方式就是“根据我们做(了这么多)项目的经验，我们建议工期应该是八个月”。其实这种做法没有足够的说服力，最好引入对客户相对透明的工期计算方法，这样客户的认可程度要好一些。
③工期由客户设定，但如果项目延期的话，不至于招致项目的延期罚款。此种情形也比较多。客户逐渐也接受了这样的事实，“IT项目的延期一点都不奇怪”。
④工期由客户设定，如果项目延期，则会引起项目的延期罚款(客户说到做到)。
此种情形很少，但如果有类似的情况发生，那是很大的麻烦!项目赚不赚钱还不一定呢，先被罚掉了不少钱。
所以工期的设置方式对于项目未来的成败也至关重要。与其他行业比较，世界范围内的汀项目都在大幅度地延期。所以对于项目工期的设定一定要争取主动，不能单纯地为了迎合客户，种下苦果，给项目设置不可能完成的目标。
3．机会分类评价
介绍了风险分类评价，这部分对机会的分类进行介绍。机会的计算过程与风险类似(机会值决定了因的纵坐标值)。此处将项目面临的机会也分为十个大的类别，分别是：①战略方向；②产品销售；③项目收入；④利润目标；⑤客户潜力；⑥竞争对手；⑦销售成本；⑧售前资源；⑨合作伙伴；⑩综合评价。对于机会的评价和算法与风险的评价和算法比较相似，参见表2。
结论
通过上文对于招投标二维分析法的介绍，IT公司可以对照自己的实际情况进行相应的修改。因为此处所介绍的招投标二维分析法具有特定的应用环境，如果国内的企业直接搬用这样的方法，可能不完全适用。但是可以借鉴它的思路，例如评价从机会和风险两个方面进行，然后每个方面又设定10项指标。对于指标设定可以根据组织的情况进行调整，例如五种、七种等。毕竟它是一种将定性判断转变为定量判断的方式，不用特别苛求它的精确程度。而对于每一项指标的级别设定又应该和组织的实际情况结合。例如它将项目的收入额度划分为100万美元以下、100万到300万美元、300万到1000万美元、1000万美元以上。如果直接套用可能不适用。组织可以根据自己完成项目的情况，采取“中间大、两头小”的方式，有可能超过500万元人民币就已经是上限了。
许多IT公司感到招投标量化评价的困难在于没有历史数据作为比对的基准，一方面应该尽可能早地积累数据；另一方面，其实可以借助于评价已经完成的项目获取历史数据，这样效果可能还要更好些(因为已经知道了项目的真实结果)。
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