整各专业的系统管理方式,把服务工作做到位,制订投标报价程序,施工准备程序,分承包方评审程序等,工程开工前做好全部的前期工作,施工中及时解决技术和管理上的难题,从而,在服务中控制,在控制中服务。
2、改变对项目经理部的管理方式。项目经理部是为实施工程项目的总目标,对完成工程施工所需的一切资源进行合理配置而建立的一次性临时组织,项目经理部的定性为以工程项目为活动对象的一次性现场施工管理机构,是具体的执行单位。分公司经理、项目经理作为公司法人在片区或项目上的委托人,在授权范围内,实施对工程项目的计划、组织、指挥、控制、协调管理,完成质量、工期、成本、现场管理的目标,实现总部的决策意图。
(1〉项目是管理的中心,所有的管理工作效果都在项目上体现出来,项目的各项管理工作都统一按《质量保证手册》、《程序文件》和《项目管理手册》的要求实施。
〈2〉项目是成本的中心,项目经理部以降低成本为目标,开展成本管理活动,不得突破降低成本的程序。
〈3〉取消项目经理部的利润承包和分成制,实行合同履约和管理责任承包,管理费、差旅费、招待费、交通费等各种费用包干使用。
(4〉保障项目经理个人的合法受益,实行年薪制,使其收益水平高于社会平均水平,并控制在公司内部制定的额度范围内。
(5〉项目不分规模大小、业主不分级别高低,一律按公司统一的标准要求实施项目管理,严格按业主期望、合同规定达成项目既定的目标。
(6〉强化项目经理的管理责任,包括业主和监理方的协调以及对分承包方的控制。
〈7〉把土建和安装融合在一起组建项目经理部,解决土建与安装之间的矛盾。通过改变对项目经理部的管理方式,使得每个分公司经理、项目经理的行为都代表了公司的行为,都代表了公司的实力和水平,而不是分公司经理和项目经理个人行为和水平。通过改变对项目经理部的管理方式,把项目经理从繁杂的事务纠纷中解放出来,用更多的时间和精力,全面履约,抓好项目管理工作、提高项目管理水平。
3、不断派生专业公司,提高专业施工力量和保障能力。在目前社会市场发育还不很健全的情况下,加强内部专业施工力量是确保项目管理正常发展的一项重要内容,专业公司既可以确保内部市场,又可以开拓外部市场,同时也是调整经营战略的着眼点。按照工程建设过程的工序界定要求设立专业公司,重点强化技术含量大,有技术优势的专业公司,用先进的技术装备专业施工队伍,改进专业公司的施工生产组织管理方式,使专业施工保障在前向、后向上延伸。对一些专业难度大、技术要求高而又有市场前景的专业化施工领域,密切与有实力的公司合作,形成较高的生产水平和较稳的竞争能力,以众多的专业施工力量作为项目管理的支撑和保障,有力地促进“大总部小项目模式,,有效运行。
4、组建社会协力集团。应与一些长期与我们合作的施工企业和技术骨干,组建社会协力集团。组建社会协力集团,实行社会化的两层分离,使公司内部管理层与作业层的两层分离走出自我封闭、自我循环的怪圈,把自有劳务队伍推向市场,充分利用社会分工的效应,使公司在从劳务密集型向智力密集型的转变道路上迈出实质性步伐。组建社会协力集团,最终是形成以公司总部及其控制下的项目经理部为核心,以各专业施工公司为紧密层,以社会上有资质的科研、设计、施工力量为半紧密层,以其它各类专业或劳务分承包队伍为松散层的企业联合群体。巧借社会力量组建社会协力集团,使社会力量“招之即来,工完退场,养在社会,服务企业,’,这样既能在投资建设高潮时期迅速扩大经营规模,又能在投资建设低潮时自如收缩,有效避免市场的风险,保持企业和项目管理的稳定发展。
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