中在两个方面：
一是对当天工作进行反省，寻找启发，如“今天时间没控制好的主要原因是什么”“今天有哪些事所用的时间超出了计划”；
二是思考第二天如何利用好所总结的经验，如“明天开始希望用什么方式工作”“明天开始在哪些方面进行改进”。
通过类似的自问自答，下属会逐渐养成时间管理意识与时刻思考、改进的习惯。偶尔管理者也可以按照上面的方式向下属提问。
采用这种方式，下属次日的工作可以无缝开展，速度也会大为提升，最后逐渐做到无须加班也能完成更多的工作量。
03 帮助下属判断工作的重要程度
想在工作时间内妥善处理所有工作，是很困难的。关键在于“对工作进行优先排序”。
人们在对工作进行优先排序时，经常采用的是《高效能人士的七个习惯》（史蒂芬·柯维著）中的方法，即将“重要”与“紧急”两个维度作为坐标轴，将工作分为以下4个象限。
1）重要且紧急
2）重要但不紧急
3）不重要但紧急
4）不重要也不紧急
首先，要重视重要程度，按照工作的重要程度进行优先排序。因此，“重要且紧急”的工作是最重要的。
其次，最容易被拖延的是“重要但不紧急”的工作。随着时间流逝，这些工作会逐渐演变为“重要且紧急”的工作，所以应当优先处理。
例如，假设明年的产品线规划必须在今年11月底完成，在7月时，该工作或许还属于第二象限（“重要但不紧急”），但到9月时，就会进入第一象限，成为“重要且紧急”的工作。
管理者多会吩咐下属“分清什么是重要的工作”“不要被紧急的工作牵着鼻子走”“需要在工作中给自己留有余地”
然而，下属难以像管理者以为的一样准确判断工作的优先次序。在管理者看来重要的工作往往会被延后，这种情况不在少数。
这是管理者和下属对工作的认识不同所致。对工作及其重要程度的理解是因人而异的。下属很容易错判重要程度的高低，因此出现管理者眼中“重要且紧急”的工作被延后的问题。
04 帮助下属了解工作的优先次序
我建议将“成果”和“可实现度”两个维度作为基准对工作进行划分，它们将工作分为4个象限。各位可以参照下面的顺序，安排工作的优先次序。
1）成果大，可实现度高
2）成果大，可实现度低
3）成果小，可实现度高
4）成果小，可实现度低
首先，按照成果大小决定工作的优先次序。
也就是说，假如同时有两项工作，一项能产出100万的销售额，一项能产出2000万的销售额，那么后者比较重要。
只要管理者在明确判断基准的前提下，告诉下属“用数字进行判断，重点要看该工作能否产生销售业绩或降低成本”，即便不参照这4个象限，下属也能清楚地知道优先从事哪项工作。
同时，不要忘记“可实现度”。对于那些时间紧迫、人手无法保证的工作，需要判断是延后处理还是撤出。
这样下去，不久下属对工作优先度的把握就能得到提高。
假如管理者一味吩咐下属做这做那，下属会变成只懂得按吩咐做事的人。因此，在一定程度上让下属拥有思考空间十分重要。
明确成果和可实现度后，“重要且紧急”的工作就不会被拖延，并得到有效的推进。
同时，下属拖延重要工作，忙于从事投入产出比低的工作的情况也会消失。
下属也能通过准确安排工作的优先次序，优先处理那些不紧急但重要程度高的工作，从而做出佳绩。
关于作者：吉田幸弘，Refresh Communication法人代表，日本著名沟通设计师、人才培养顾问、高管教练。
本文摘编自《先学说话，再带团队》，机械工业出版社出版，内容有删减。华章管理（ID：hzbook_gl）原创首发，转载请联系授权。