或过渡阶段出现的问题。许多广受关注的外包解约项目，比如，Sears公司2005年在跟一家计算机科技公司签订外包合同不到一年的时候中止了这个价值16亿美元的项目。这告诉我们有些外包关系在还没过渡的时候就变质了。
在过渡阶段到底什么样的问题可能影响IT外包交易呢?通常，买方会在项目实施阶段很用心，而在过渡阶段就不那么用心。所以，在过渡阶段甚至没有确定问题在哪儿的机制，更不用说采取正确的举措了。这意味着一些项目在刚开始时就错了，最终会在一连串失败后中止，而且没有修正问题的办法。
前期失败的另一个原因是过渡阶段需要一些特定的技术和经验。目前，市场上有很多外包项目，但是没有足够的可以保证外包过渡管理顺利进行的有经验的人。过渡阶段也是员工忠诚方从外包买方到服务提供方发生变化的时候。不管谁给主要的员工签支票，外包买方希望看到每个人都仍然会尽自己最大的努力。
最近，在一个项目的实施和维持从外包买方转到服务提供方的时候，我们开始跟一个制造企业合作。直到此时，我们的客户才开始好好地关注如何与服务提供方协商及统计和管理工作流的机制，包括服务水平协议(SLAs)、目标等。但是当外包买方一开始转移他们的控制权，上面提到的那些问题都变得无关紧要了，他们更关心的是谁将在服务提供方那里担任怎样的角色。这里，我们有一些预测及解决在过渡阶段出现问题的方法。
1、再次关注那些要跟服务提供方合作的外包买方的人员，并对他们再培训，这点很重要。在大多数案子中，留在服务提供方的人员是IT的专业人员，他们的惯常身份是"执行者"，在服务配送中负责很重要的技术管理的工作。现在他们要改变一下，重新定位为经理，及他所属的公司和服务提供方之间的联络官。特别的培训也许是非常必须的，这样留在服务提供方的员工就会更好的体会和胜任他的新角色。
2、使用验收标准。从策略层面来讲，过渡阶段成功的一个重要因素就是使用验收标准：服务提供方要达到什么样的目标，在哪天之前?不切实际的过渡时间表常常是麻烦的根源。外包买方和服务提供商都会用研判的眼光观察这个时间框架的可行性。
3、选择正确的过渡经济模式。基于里程碑的经济模式、基于成果的经济模式都比基于时间的经济模式要好。
三、业务持续阶段
IT外包管理的悖论是，过于积极地协商，接下来可能会在长期的合作中过于消极地管理。服务提供方一贯的理念就是时刻为他们的委托方提供利益最大化的服务。这可以使一些外包买方从外包项目收回他们的注意力。但外包项目仍然需要他们的关注，比如说进行中双方关系的亲密程度、性质及情况的变化等，以便当变化出现时及时发现。
由于IT市场的复杂多变和IT执行人员责任的重大，管理工具可以使我们避免数额巨大的项目失败。新的在线管理工具能很好地帮助外包管理，自动生成最好的训练、做出最好的决定，这样可以让IT决策人清楚地了解与众多的服务提供方的关系，适时地调整可以提供的服务。这里有一些为了业务持续进行调整管理结构时需要的手段。
1、在管理中持续投资。分析失败案例，比如IBM全球服务和JP摩根之间的外包案例，显示在管理中投资方面的失败是其中的一个原因。管理不仅包括报告机制、决策制定机制，还包括判断外包双方关系的健康度，确保预警信号起作用，以及在需要的时候重新建立和维护双方的关系等。
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