施;如果应用得当，它还能降低投入风险，减少管理问题。
五、风险管理
在大型项目中曾经被忽略的最基本的风险管理，现在也越来越重要了。它不仅有利于尽早发现系统内部的风险、外部威胁和由此导致的成本上升，还能在大型项目监管上发挥作用。举例来说，当成立一个项目公司时，德国法律要求公司在控制和透明度上发挥作用：如果缺乏风险管理流程带来的损失，项目管理可能被追究责任。风险管理软件自有其一定道理，尤其是那些适用于大型项目的。95%的情况下，在开始购买股票时，对其进行建模分析，然后定期更新概率和影响，基于此计算出来的风险系数就可以被计算出来并加以实际应用。
每一个风险，可以根据两个值进行评价：
1 风险发生效果(e)(如1~10，其中，1最低，10最高)
2 风险发生概率(P)(0~100%)
危险系数( RC ，通过测算E、P高低)是一个重要的评估项目单元。显然，在大型IT项目尚未完全展开的前2周内，项目夭折的风险极高;随后，项目成功的风险开始降低;而随着时间的推进，项目成功的风险又会相应变化。
在工程实践中，尤其是在那些较大的投资项目中，这往往很少被认为实际上能起到帮助作用。项目管理应该为没有亲身参与项目中的人准备资料，好让他们理解这个项目。无论是财政预算案的控制或分析，计划和实际值，所有这些项目的管理工作都被包括在一份良好的报告中。
良好的汇报结构，帮助开展自下而上的报告模式，就管理有关的风险和问题，可寻求到更多帮助。就其报告本身而言，高层管理人员需要有系统的报告，以便能够随时掌握工程进度，并给予制定优先次序。自下而上的报告和项目营销。事实上，项目经理往往不是项目拥有者。这就使得良好构思和综合报告制度至关重要。