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浅谈工程公司的项目监管措施

2020/7/31 9:55:37 |  654次阅读 |  来源:网友转载   【已有0条评论】发表评论

要投入几千万元的,如何敢下决心?只有把问题研究透了,才敢下决心。而且方案研讨的过程也是我们技术干部、管理干部素质提升的过程。

二、建立和完善项目的运行机制。

  项目自身的能力与自身的管理水平是不可替代的,项目的运行机制要科学合理,项目部的管理要有章可循,有板有眼,这样的项目出了问题好帮扶,好解决。如果项目本身无章法,乱成一锅粥,再派多少个工作组,再派多少力量去蹲点也没有用,所以要在建立和完善项目的运作机制上下功夫,推行项目格式化管理、标准化作业。对此总结了18项制度。

  (1)关键岗位责任人遴选制度。特别是项目长、技术主管、计财部门负责人、测量班长、试验室主任等的选用,1个亿以上的项目集团公司审批;1个亿以下项目工程公司批准,总经理签字后报集团公司备案。

  (2)岗位责任制和按岗联效计酬制。

  (3)优化设计,工程数量进蓝图的制度。

  (4)设计图纸的审核制度。

  (5)施工方案的研讨优化和专家论证制度。

  (6)劳务队的招标制度。

  (7)劳务队的验工计价清算制度。

  (8)工程材料消耗逐日统计制度。这是控制成本非常有效的办法,每个项目必须要建立健全这项制度。

  (9)机械设备的检算、检测制度。

  (10)工艺、模具的革新制度。强调一点,不要擅自提高设计标准,而要从工艺、模具上下功夫。

  (11)技术交底制度。

  (12)隐蔽工程旁站监理制度。

  (13)事故易发点的施工方案报批制度。

  (14)各类经济、技术数据的复核制度。

  (15)责任成本的编制和分解制度。

  (16)变更设计、索赔补差的责任制和奖罚制度。

  (17)业主、监理的回访反馈制度。

  (18)重大问题的请示报告制度。

  三、一定要选准用好项目长。

  项目长受企业法人委托,在项目履行工期、质量、安全和效益职责,要直面瞬息万变的情况和错综复杂的问题。来自上级的要落实,来自现场的要解决,来自外部的要协调,来自内部的要权衡,这就要求项目长必须具备崇高的敬业精神,勤勉、刻苦、耐劳、胜任繁剧。必须诚信善良,学会包容谦让,这样才能得到各方的信任。必须胸怀大局,拨冗去繁,把握关键和要点。必须处事果断,善抓战机。

  一个项目经理要上对企业负责,下对员工和项目负责,是企业的中坚。一个优秀的项目经理,就得创造优良的业绩,创造有信誉的品牌,为企业赢得较高的市场定位。

  我们的干部都是从项目长提起来的,项目长队伍精干过硬,一个单位的基础就牢靠了,所以项目长一定要优选,使他们看重自己的责任,教育他们有高度的敬业精神,使他们成为本职行家,这批人成长起来就不缺干部了,其余的技术干部也看到希望了。选项目长首先思想方法要正确,要敢于承担责任,不能推功诿过。二是要懂行。三是要有高度的敬业精神,业主什么时候去检查,什么时候去看,项目长都在。这样,业主就很敬佩。四是要有组织能力、亲和力。


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