程序流程图即可，对于涉及了较复杂算法的才需要伪码。
误区5：既然在项目人员配置中设置了专门的测试人员，那么软件所有的内部测试工作全部应该由测试人员完成。
分析：软件程序测试可以分为“白盒法”和“黑盒法”两种方式。由于使用“白盒法”对测试人员各方面素质的种种要求，在进行程序测试时测试人员总是最优先使用“黑盒法”。他们的工作方式往往是先对程序进行“黑盒法”测试;如果测试没有通过，不得已这才考虑对程序代码进行“白盒法”测试。显然，这种对“白盒法”有意无意的“逃避”，对软件的可靠性和稳定性构成了威胁。如何解决这个问题?一方面需要提高对测试人员的要求，另一方面也需要程序员完成部分的“白盒法”测试(实际上，程序员往往也是进行“白盒法”测试的最佳人选)。
误区6：软件项目管理只是相关技术部门的事情，与公司其他部门无关。
分析：在竞争日益激烈的今天，软件项目规模大、复杂度高而且时间要求紧迫。要想提高公司的软件项目管理水平，这就需要提高公司的整体参与意识，需要公司各个部门协同作战。例如需要会计部门协助进行项目预算，财务管理和费用控制;需要研究部门(技术委员会)指派专家协助进行各种风险评估，提供技术指导;需要后勤部门提供各种保障。
误区7：在开发进度滞后的情况下，可以聘请更多的程序员加入到开发团队中，通过增加人力资源来赶上进度。
分析：在注重团队开发的时代，开发方应该根据目前的软件项目管理水平慎重考虑这个做法。如果新加入的程序员对目前软件项目的应用行业有一定了解，并且可以很快适应了开发方的项目管理方式、软件开发风格、团队协作氛围;那么“新人”的加入是有益的。否则，可能会“好心好意做坏事”。因为尽管其个人能力很高，但是为了使其与大家一起协同工作，开发团队不得不分出人手对其进行与项目有关的技术/业务培训，更重要的(也是难度最大的)是还要引导其融入团队。这可能需要花费开发团队许多时间和精力，很有可能使项目进度更慢。
误区8：技术骨干应该成为项目经理，项目经理一定是所有项目成员中薪水最高的。
分析：在“软件作坊”时代，这是一种普遍使用而且效果不错的方法;而在“软件工厂”时代，这种方法却带来各种问题，有时甚至直接导致项目失败。究其原因这主要是因为随着现代软件开发分工的细化，对项目经理的要求也发生了根本的改变——最注重的不是其对某项专业技术的掌握程度，而是其组织、领导、协调开发团队的能力(当然，可以两者均突出最好)。至于项目经理的薪水问题，这和定薪制度有很大关系。通常，项目经理执行的是管理人员的薪酬体系，而其他人员执行的是技术人员的薪酬体系。项目经理的薪水在项目成员中是比较高的，但不一定是最高的。有时候，为了激励技术人员，项目中的技术骨干得到的酬劳比项目经理要高。
误区9：为了保证项目继续，为了留住核心程序员，加薪吧。
分析：加薪可以说是很多企业在挽留程序员时所使用的常用方法。这一招可能暂时奏效，不过往往是人留下来了，但副作用也来了——加薪的人未必见得多干活，没有加薪的人却开始消极怠工了。这需要项目经理使用“老土”一点的办法，找适当的时机对程序员做一做思想工作，向其描述项目的美好未来，让其感受关心和尊重。
其实，项目的进行过多地依赖程序员的个人技术是“作坊”时代沿袭下来的“陋习”。既然IT行业人员的流动是无法控制的，现在项目的执行应该更加注重团体的力量，应该更多的考虑公司整体技术水平和核心技术能力。例如形成公司自己的专家知识库，类/函数库，第三方控件库，拥有自主版权的开发平台等。另外，实际上程序员萌生去意的原因很大程度上不是薪水，而是缺少激励和尊重。总之，要从多方面着手保证项目的顺利开展，而不是简单地加薪。
误区10：只有项目经理以及部门主管才会关心项目整体进度，程序员只关心自己的开发进度。
分析：这是一种“官僚”的想法。实际上程序员作为团队中的一员，他不仅仅是在打一份工，更重要的是在参与一件“作品”的创作。在体味工作的辛苦的同时，程序员更重要的是要享受创作的快感。项目经理不应该漠视程序员对“成就感”的追求，应该向每一个人详细描述最终“作品”将会如何美妙和令人兴奋，并且在到达最终目标的路上设立一系列的里程碑。每当项目整体推进到一个里程碑的时候，项目经理应该把这个消息告诉每一位项目成员。实际上，这不仅仅可以让所有的项目成员享受到阶段胜利的喜悦，还可以激发大家更大的工作热情，提高工作效率。