行严格控制，质量不达标的工序不签收、不向监理报检，并促其整改;通过全面的监督评价和动态检查确保工程质量。对屡教不改者有权终止合同，并不得再进入总包方的备选名单之中。
问题四、分包商只顾自身利益，忽视项目整体管理。
一部分分包商缺乏整体观念，从自身利益出发，仅仅专注于自己分包项目的施工管理，对自身应该履行的义务不履行，该负的责任进行逃避，不服从整体工序安排，给总包方的管理造成一定影响。
对策：
总包方定期对分包商进行思想教育，使其建立起与总包方互为利益共同体的观念，切实履行自身合同责任，承担己方的义务。要将分包商承担协调配合的义务在分包合同中明确提出，加强管理的依据。在施工过程中加强分包方的过程检查和控制，对分包商的施工生产，及时检查督促;作好协调工作，对有多个分包商的项目，事先明确各方责任，事中客观界定各方责任，出现问题时能够及时、有效地进行处理。
随着建筑市场的开放和成熟，专业化分包体系会越来越完善。解决好了以上问题，则会使工程分包工作日趋规范，使总包分包实现双赢，使分包市场健康良性发展。
问题五、分包商长时间的工期拖延。
分包方由于自身管理、资金等原因，在材料、劳力上投入不足，或机械设备调配不当，进度计划安排不科学，致使工期长期拖延。
对策：
总包方按照总进度计划，严格控制各分包商的计划工期并在合同中进行要求。同时要求各分包商充分预计可能出现的影响工期的因素，事先制定方案，确保实际进度和计划进度相符。
问题六、分包商现场管理人员和技术工人素质达不到要求。
部分分包商以前分包的工程项目相对简单，专业化程度低，甚至没有配备专业管理人员，技术工人队伍不稳定，素质难以提高;当分包技术含量相对较高的项目时，其劣势就会显现，不仅自身工程质量和进度难以保证，还会影响总包方的总体管理目标，拖累总包方的管理水平。
对策：
在工程分包招标阶段就应对各分包商的施工能力、人员素质、技术储备和管理水平等进行全面地了解，在分包单位的选择上做到心知肚明，知己知彼。队伍进场后，总包方要督促分包单位采取措施增加培训投入，提高人员素质，提升分包管理能力。