务器维修等，最好外包; 二、需求变化特别快而且不定期的IT业务，如数据挖掘业务，领导可能随时提出，而需求又不确定，业务量也不大，最好“自己”干;但需求量比较大且稳定的业务，最好外包出去;三、要求响应时间在可允许范围内的业务，尽量外包;而对那些虽然技术含量不高，但要求响应时间极快的业务，千万不要外包，如总裁的电脑掉线、人事主管无法接收邮件等烦琐而又要求响应速度极快的业务。
1995年，中国中信集团刚成立管理信息中心时，把总公司的电脑维护等全外包了出去，但很快就遇到了麻烦。经常有行政人员打电话要求维修电脑、打印机等，无非是不能接收邮件、电脑中毒、打印机卡纸等琐碎小事儿，但一出现就急得要命，甚至给管理信息中心王安耕打电话告状。后来，王安耕聘了两名系统管理员，专门负责总公司计算机的简单维护，就再也没有人告状了。
3、不得不面对的两大难题
概念模糊的用户，面对同样概念模糊的IT厂商，如何评估、签合同、质量控制和定价等都是潜在的“陷阱”。
IT外包虽能降低成本、提高服务质量等;但选择IT外包，CIO也面临很多风险。首先是信息“安全”的风险。任何企业都有商业秘密，政府机关还有很多带密级的文件，把IT系统尤其核心信息系统的建设、运营和维护外包给IT服务提供商后，如何保证企业的商业秘密、政府的保密文件不被泄露出去?前几年，IBM就IT外包作了一次调查，发现用户对IT外包最大的顾虑是信息安全。尽管民航中天是中航油控股的公司，中航油对信息安全问题仍然慎之又慎。在IT外包服务的总协议下，双方又签署了严格的保密协议，严格规定了保密的范围、内容、时间等;同时，还要求民航中天必须选派优秀系统管理员，严格遵守职业道德等。
其次是服务质量的风险。IT服务要成为一种商品，就必须形成一套规范和标准，以约束买卖双方，但目前国内IT外包服务领域既无统一规范也无公认标准。概念模糊的用户，面对同样概念模糊的IT厂商，如何评估、签合同、质量控制和定价等都是潜在的“陷阱”。拿签定外包合同来说，在IT外包服务市场相对成熟的美国，为确定IT服务的价格服务提供商通常要与客户的IT人员反复面谈，查看各种文件，派出分析人员对现有服务水准进行评估，并就改进的方向进行构思等。稍微大点儿的服务合同，就需要一年左右的时间才能签定，各种合同文本有一米多厚，目前国内的多数IT外包服务商还根本达不到这种水平。
此外，IT外包还面临着IT管理的复杂性、软件的缺失、知识产权以及IT外包服务提供商自身能否健康成长等风险。
4、必须有一个懂行的CIO
企业可根据自身条件，只把软件开发、系统维护等业务外包，也可把所有与IT相关的业务外包，但本公司必须有几个懂IT的人。他们不仅要懂IT，还要熟悉项目管理;更重要的是，必须有个非常懂业务和IT的CIO。一方面，制定IT战略、业务流程调整以及协调业务部门之间的关系等需由CIO完成;另一方面，IT外包服务商毕竟是“外人”，CIO要确保项目实施不侵害本单位利益。虽然中航油占有民航中天30%的股份，但依然不能保证民航中天能永远公正地代表中航油的利益。中航油副总经理李纯坚说，中航油信息化的决策权必须牢固掌握在“自己”手中。有一次，民航中天找到李纯坚，要求再买两台大型主机，原来的主机改做调试、开发用;李纯坚一想，原来的主机刚买了还不到一年，就改作开发培训用，也太浪费了，就拒绝了民航中天的要求。后来，经过协商，决定再买一台大型主机作为数据库服务器，原来的主机作应用服务器。