要求普遍紧,造成设计院提供的施工图中细化程度不够,错误、失误较多,如果在开工前,对设计图样把关严格就不会导致设计问题到后续施工阶段暴露。目前,设计变更和签证太多是目前房地产企业工期延误、工程造价增加的关键因素之一,所以对图样的设计和审查很关键。
2、项目中期管理
施工项目进度管理是一个不断进行的动态循环过程。从项目施工开始,计划即进入执行的动态。实际进度与计划进度不一致时,便产生超前或落后的偏差分析偏差原因,调整原有计划,使两者在新的起点上重合,继续按其进行施工活动。在新的干扰因素作用下,又产生新的偏差。施工进度计划控制就是采用这种动态循环的控制方法。
2.1 项目节点分析
供项目经理指导项目执行的计划是中层计划,在项目早期可能定义不完整,在项目执行过程中不断渐进明细,滚动细化并跟踪,防止任务缺失。根据项目的规模和复杂度采用不同的滚动周期,一般是按月滚动,任务颗粒度划分到周。项目施工计划需要详细分解的,如一般分解成为桩基施工、基础施工、主体施工、装修施工和配套施工等五个主要节点,每一个阶段又可以细分为更小的节点,如采用的工具有甘特图、计划网络图、WBS(工作任务分解)等,其中 WBS比较简单,但灵活,比较适用于动态控制,建议 WBS和施工计划甘特图结合使用。
2.2 项目节点控制
完成进度计划的定义后,要形成基准。基准计划的形成与变更务必要有正式的评审或审批流程。具有严肃的进度计划,进度的度量才有依据,进度偏差控制才有意义。节点控制包括节点完成的控制以及节点过程控制。节点过程控制是进度控制实施的主体阶段,也是进度控制成败的关键阶段。事实上,几乎每一个房地产公司的每一个项目部都可以拿出前述的甘特图之类的施工计划,遗憾的是旁边却很少见施工计划实施的对照计划,缺乏过程控制。
项目部对项目的控制和管理要通过监理单位来实现,而监理行业本身的素质很难对施工单位进行主动有效的监控。项目部严格对监理单位的控制,以制度为主,对施工单位则以人情等软手段进行控制。但是应该考虑到监理单位因本身待遇不高,如果负激励太多可能产生负面影响,可以多采用正激励的方式进行。
还可以运用网络技术,以Primavera Project Planner(P3)为进度计划与进度控制的工具,重点关注关键线路和关键活动的逻辑关系极其活动时间(工期) ,通过合理改变关键活动的持续时间、调整关键活动间的管理逻辑关系、利用工作交叉等传统方式,达到优化和缩短项目总工期的目的;对于非关键线路上的大量活动,充分利用其浮动时间,在资源利用和资源平衡方面获取管理效益;即:“对关键线路促使工期缩短,对非关键线路实现资源优化”。
2.3 项目节点跟踪
对项目进度的跟踪也可以通过晨会、周例会和里程碑会议。计划的跟踪,主要包括实际的投入情况、任务的完成情况、后续任务安排等。计划的跟踪涉及任务数目和任务汇报人较多,存在一定的工作量,可通过项目管理工具中的进度管理模块与员工报工模块自动协同完成。控制一定要形成书面记录。可用的工具和手段也有:状态跟踪表、不履约通知、记日工,日报、月报、现场指令、现场巡视等。
节点完成应及时组织项目节点验收,并根据完成情况予以考核评价。不能如期完成的应发出不履约通知作为警告以及后续考核处罚之用。进度发生变化还应变更后续项目施工计划并与其他部门沟通、发布计划变更信息。
3、项目后期管理
3.1 项目进度计划变更