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案例分析:软件维护项目的管理

2019/1/2 12:33:46 |  176次阅读 |  来源:网友转载   【已有0条评论】发表评论

按照合同约定,对外部厂商主要从其派出人员和提供工作量两个方面进行控制。派出人员出勤率和人员素质等比较容易考核,在此不做详细介绍。不同的维护工作采用不同的工作量估算和审核过程,一般按照外包厂商项目经理估算工作量、用户项目经理审核工作量、外包厂商编写计划实施并登记实际工作量、用户项目经理审核实际花费工作量等进行审核。

参与角色在项目管理中主要涉及以下几类角色:

一是用户代表,作为需求方和信息系统使用人员的代表,提出日常维护需求,负责维护需求提出、确认,系统变更后验收和使用;

二是技术负责人,即用户方信息系统的技术负责人,是信息系统的系统管理员、数据库管理员、业务系统技术代表的统称,协助用户项目经理对外包厂商提出的技术方案、工作量进行评估把关和批准,协同评估变更影响分析,批准变更。

是用户项目经理,即出资人代表,代表上海证券交易所对项目进行总体协调和管理,负责合同相关事项管理;

五是外包厂商项目经理,即外包厂商项目组负责人,与用户项目经理、用户代表、技术负责人等有关人员协调,组织维护组成员高质量地完成维护工作。

五是维护组,由外包厂商派出,维护工作实际执行人,在外包厂商项目经理组织下完成各项代码维护和辅助工作。

新增功能、变更功能时由于工作复杂且周期长,因此采用《维护工作申请单》记录需求和相关的审批流程,详细估算维护工作量,并采用项目日报表逐日记录实际发生的工作量;辅助性操作和常规操作一般单次维护工作量小且周期短,仅用项目日报记录工作量,采用抽查核准的方法评估工作量;常规操作使用《操作记录单》记录操作日志和实际花费时间;应急处理由于事情紧急,一般不预先估计工作量,而采用事后确认的方法记录工作量。下面以占工作量比重最大且审核最严格的新增、变更工作类别为例进行介绍。


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