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浅谈IT项目规划的预算执行

2018/10/8 10:01:13 |  348次阅读 |  来源:网友转载   【已有0条评论】发表评论

是业务需求的满足和适应性。那么如何将业务的需要有效整理纳入到IT规划中呢?李凡表示自己部门对IT架构的控制力应该是最强的,在IT规划中也会明确要建的项目,是建集群还是存储管理等等。这种控制力和弹性也会预算里面进行体现。业务带来的需要,李凡要求部门每年下半年做几轮访谈,将业务部门的需求收集上来以后,进行分析,并再次返回到业务部门进行确认。这些年下来,李凡也在公司建立了这样一个制度,即与业务部门确认的、要求第二年做的需求,这个项目就属于公司预算的内部流程,纳入到第二年项目建设的目录当中。但是一旦在和业务部门讨论中,业务部门没有提出,而是临时提出的,则需要业务部门直接向董事会申请预算,业务部门去说服董事会,将预算落实。也只有预算落实下来,项目才可能正式启动。这样做的好处就是业务部门会积极思考,尽量将需求完整化。

  对于李凡来说,管理层考核其预算执行率分为两部分。一部分是确实要支出的费用,这部分的偏差不能超过10%。另一部分则是不可预见和可能性的项目,由于基金行业目前处于高速发展,这部分的预算执行情况并未纳入预算考核中。

目前李凡也在做一些尝试,通过和业务部门的沟通,将一些成本核算到各个业务部门中,但由于这部分成本占业务部门的比重较低,因此效果并不理想。虽然对于李凡而言,管理层已经接受了IT部门预算执行率不高的情况,但是要求李凡在IT预算和规划中要做的是不能存在漏项。一旦有遗漏,预算的申请将是一件费时费力的事情。其实这种要求,对于李凡所在的高速扩张的行业而言,压力并不轻松。

针对一些企业在IT规划中遭遇的成本控制,李凡自然没有这方面的忧虑,不过自己在IT预算和规划的配合来说,李凡认为这种方式对IT人员的压力很大。比如有些项目在只是一个“名词”,需求还没有明确出来的情况下,就要调研,了解成本,去猜业务部门要做什么。此外,由于业务问题没有约束机制,不论是否真要实施,带来需求满天飞,导致李凡在工作安排上难以平衡。


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