是业务需求的满足和适应性。那么如何将业务的需要有效整理纳入到IT规划中呢?李凡表示自己部门对IT架构的控制力应该是最强的，在IT规划中也会明确要建的项目，是建集群还是存储管理等等。这种控制力和弹性也会预算里面进行体现。业务带来的需要，李凡要求部门每年下半年做几轮访谈，将业务部门的需求收集上来以后，进行分析，并再次返回到业务部门进行确认。这些年下来，李凡也在公司建立了这样一个制度，即与业务部门确认的、要求第二年做的需求，这个项目就属于公司预算的内部流程，纳入到第二年项目建设的目录当中。但是一旦在和业务部门讨论中，业务部门没有提出，而是临时提出的，则需要业务部门直接向董事会申请预算，业务部门去说服董事会，将预算落实。也只有预算落实下来，项目才可能正式启动。这样做的好处就是业务部门会积极思考，尽量将需求完整化。
对于李凡来说，管理层考核其预算执行率分为两部分。一部分是确实要支出的费用，这部分的偏差不能超过10%。另一部分则是不可预见和可能性的项目，由于基金行业目前处于高速发展，这部分的预算执行情况并未纳入预算考核中。
目前李凡也在做一些尝试，通过和业务部门的沟通，将一些成本核算到各个业务部门中，但由于这部分成本占业务部门的比重较低，因此效果并不理想。虽然对于李凡而言，管理层已经接受了IT部门预算执行率不高的情况，但是要求李凡在IT预算和规划中要做的是不能存在漏项。一旦有遗漏，预算的申请将是一件费时费力的事情。其实这种要求，对于李凡所在的高速扩张的行业而言，压力并不轻松。
针对一些企业在IT规划中遭遇的成本控制，李凡自然没有这方面的忧虑，不过自己在IT预算和规划的配合来说，李凡认为这种方式对IT人员的压力很大。比如有些项目在只是一个“名词”，需求还没有明确出来的情况下，就要调研，了解成本，去猜业务部门要做什么。此外，由于业务问题没有约束机制，不论是否真要实施，带来需求满天飞，导致李凡在工作安排上难以平衡。