基础上，才能确定工作的焦点。同样，由于项目组成员存在不同的分工，要使他们都能够明了各自的工作对项目的目标起到什么作用和影响，不能仅靠鼓励他们提高对项目的整体责任感，也不能仅靠评价机制来驱动他们共同承担项目的责任，还必须使他们能够直观地看到他们的工作与项目目标之间的动态关系。即便是一个经验丰富的项目团队，如果不能完全理解项目的每一个组成部分，不能形象、直观地了解项目的各部分之间的关联关系，也容易犯“一叶障目，不见泰山”的错误。只有将项目的运行做到可视化才能够帮助他们解决这些问题。
2. 要形成企业范围的数字神经系统
要做到项目过程控制的可视化，必须借助于项目管理的工具。有很多项目管理的方法和工具，如WBS、网络图、甘特图等方法以及Microsoft Project等工具有助于可视化。然而，这些方法和工具大多为单个项目服务的，要在整个企业范围内做到这一点，需要开发专门的可视化项目管理数据平台。中创软件开发了一种被称为“数字神经系统”的数据平台。“数字神经系统”的含义包括两个方面：一是数字只有联结起来才有用，孤立的数字是没有太多价值的;二是数据要实时更新，要像人体的神经系统一样能够快速反应。中创软件用了三年时间，终于开发并逐步完善了这套系统，现在它对公司的决策(不仅是项目管理)起到重要的支持作用。管理人员可以根据需要从自己的工作站上，清楚地看到公司每一点运行情况的实时、真实的信息，可以看到项目的每一个活动在每天的进展状况，而且可以根据自己的需要，使系统的完成对于公司项目资源的调度、分配、评价和预警起到了很大的决策支持作用。
三、着眼于提高企业项目管理整体能力的知识管理
与国际先进的软件企业相比，我国软件企业普遍不重视对知识的管理，企业项目的成功度过多地依赖于项目经理，项目管理的水准是项目经理的水准，而不是企业的水准。软件企业属于知识型企业，其无形资产能够占到总资产的70%以上，管理无形资产的能力将成为软件企业的重要竞争力。企业的无形资产包括两大部分：一部分是企业形象，另一部分是企业能力。软件企业形象的树立靠的是成功的案例(项目)，而企业能力包括属于企业的知识和属于员工的才干两方面。对于企业能力的管理是要尽可能将员工的才干转化为企业的知识，并提高这种知识水平。只有这样才能提高软件企业的项目管理成熟度。
要管理好企业的项目管理整体能力需要做好以下两点：
1.建立和管理好项目事件库
由于信息技术的飞速发展，能否按期完工成了判断软件项目是否成功的极为重要的指标。控制项目工期有很多方法，其中最常用的是关键路线法(CPM)。然而，决定软件项目工期能否近期完成的因素大多是那些事件(issue)，即需要被解决的障碍性问题。事件常常不是项目组成员能够独自解决的，它们需要依靠整个企业的力量，甚至需要利用外部的专业资源。为了做到这一点，中创软件着力于软件项目事件库的建设。项目尽量有其独特性，但借鉴一个企业内部，从同类型的项目之间的经验教训提炼出来的知识是十分有价值的。中创软件事件库管理的主要职能是把公司项目管理中的各种成功、失败的案例放在数字神经系统中，相关人员遇到问题时，可随时在数字神经系统根据“关键字”进行查询，参考以前类似问题是如何处理，从而提供帮助。
2.做好项目收尾的经验总结
与项目启动前的项目策划一样，项目的正式收尾是十分重要的。收尾的作用不仅对项目的利益相关者有一个正式的交代，还有一个重要职能是对项目整个过程中的经验教训予以提炼，形成企业的知识财富。知识管理的目的是为了管理变化，没有足够的知识，企业就难以知道该如何应对项目中的变化。知识管理包括知识的挖掘、整理和使用等内容。把知识挖掘出来，是一件非常艰苦的工件。企业的知识往往是隐含、散落在员工群体中，有时不是大家不想表达出来，而是可能并没有意识到。
因此，需要将员工的隐性知识转化为公司的显性知识。为了管理好知识，中创软件成立了项目管理办公室，专门负责对项目管理相关文档进行分类、整理和统计，负责适合本企业的项目管理工具、模板和方法的开发、研究及对员工运用的培训。
要提高软件企业项目管理的成熟度，企业需要付出艰苦的努力，在某种程度上要重塑企业文化。如果企业不愿意真正地去投入、去认真地做的话，那么期望得到理想的项目管理成果只能是一句空话，是不可能成功的。