量、时间和成本，因为大项目通常需要较长的开发和测试阶段，而较长的项目持续时间仅是其中巨大的障碍之一。至少，德国联邦法院的审计师在其年度报告中就多次提到了德国大型IT项目失败的可能性，跟项目的持续时间成正比。 另外，一个复杂的工程环境与众多纷争利益相关者与自己利益的分歧，往往导致了确定项目的范围或规格的软件的困难性。
不得不指出的是，大型IT项目的主要风险是项目实施进程中不断变化的需求及因此带来的缺乏行之有效的针对性管理措施，还有就是非常紧迫的项目实施最后期限。当然，大型IT项目还是很有可能成功的。但事实上，大量的框架条件总是被应用于大型项目而不是其中的小的分项目上，没有做到抓“小”放“大”。许多公司近几年都不同程度地受到了影响。很多公司已经认识到大型IT项目的实施风险就是在于管理的高度复杂性。这也是为什么他们现在更倾向于将大的项目细分为小型的、易于管理的模式，然后协调和巩固这些项目组合。
因此，因为项目本身环境复杂而成为了大规模IT项目的那些项目，它们影响和改变了传统的项目管理的三角模式：质量、时间和成本。
三、通向成功的“推动式管理”
一定规模的项目除了项目本身复杂外，项目的外部环境和数以百计的接口，也增加了复杂性。大型IT项目多层次的特点，通过扩大相应任务的范围，使之在一个合理的结构中，就可以得到妥善处理。项目管理的其他新的要素与传统项目相比则需要更多的关注。经验表明，这些新的领域通常被严重低估而没有被要求实施必要的管理，包括如下五方面
1.期望和范围的管理;
2.项目规划和控制;
3.风险管理;
4.高层管理人员报告和项目营销;
5.资源管理。
每一个项目经理，必须牢牢记住上述方面。项目管理中更加关注于项目推进动态的关键工具。在该项管理方法中，如下方面需要格外注意：
四、期望和范围管理
在项目内部和外部，外包是一个重要组成部分。在与客户和承包商讨论时，必须明确什么项目是有能力做的，什么不是，这是项目所有重大话题的关键。实际经验再次表明，外包商总是自主界定并描述产品需求。特别是购买了很复杂的系统、工厂和机械时，购买者或供应商关系特点是一个高层次互动、密集度极高的咨询。理想的情况是让他们参与实际的情况发展。购买方和供应商，应一起制定明确的要求，估计项目的可行性计划，并探讨备用计划。这是典型的重要的大型软件开发项目流程之一。只有双方是互动的，文件完备的协调过程才是双方迫切需要的。有效的期望和范围管理是基础，然后才能说一个项目是否成功。
大部分有困扰的项目是由于没有切合时宜的整体工程计划或根本没有计划。有一个好的计划，是一个整体工程计划唯一的出路。未来该项目应包括详细的成本估计和资源分配与协调、与客户和项目资源的整合等。如果这些方面都看不到，则很容易预见到该项目的未来：没有计划，就不能成功。只有工作计划周全了，才能计算项目的可行性计划和资源，它需要一个可靠的资源。这个工作检查清单简单清晰，不仅有利于计划的单独实施;如果应用得当，它还能降低投入风险，减少管理问题。
五、风险管理
在大型项目中曾经被忽略的最基本的风险管理，现在也越来越重要了。它不仅有利于尽早发现系统内部的风险、外部威胁和由此导致的成本上升，还能在大型项目监管上发挥作用。举例来说，当成立一个项目公司时，德国法律要求公司在控制和透明度上发挥作用：如果缺乏风险管理流程带来的损失，项目管理可能被追究责任。风险管理软件自有其一定道