绩效更差，尽管缺少统计数据说明，但从我国IT项目团队数量与其产生的社会效益和经济效益低下就可以足以证明这一点。
现实来看，当前软件开发项目团队并没有完全认识到自己的团队是一个开放系统，项目管理者往往将改善项目团队绩效的重点放在项目组内部以及项目组成员方面，过多地强调解决局部方面出现的问题。他们认为项目组成员是产生项目成果的决定性因素，只要人的问题解决了，就会得到期望的绩效；同样，只要各个部分的绩效提高了，整体的绩效也就会提高。这主要表现在两个方面：
首先，试图通过改善局部绩效从而改善团队整体绩效。管理者认为项目可以分解成若干项活动来完成，一个完整的软件开发项目可以分解为项目计划、需求分析、概要设计、详细设计、编码、测试等活动；项目团队整体绩效的改善来自于每个活动的局部绩效改善。因此管理者要求提高每个项目局部工作效率，而没有意识到这种方法难以提高项目团队绩效。
其次，试图仅通过改善项目组内部成员的行为而改善项目团队绩效。基于这种看法的假设是：团队绩效不佳大多由项目团队成员的玩忽职守造成；人们会保存实力以待外在激励，而管理者能够激励下属；被评价的员工可以控制其绩效结果；员工个人的贡献可以与团队的贡献以及团队中其他员工的贡献区分开来等。由此，管理者将项目团队作为一部机器看待，项目团队的成员是该机器的零件，管理的重点在于提高其能力、敬业精神等，以使他们能够更好地实现其功能。
2、软件开发项目团队绩效的改进原则
为了改进软件开发项目团队的绩效，必须以系统的观点来看待软件开发项目团队。为此在项目团队组建之时，需要从以下方面考虑以便改进项目团队绩效：
（1）注重团队的系统性，以提高团队整体绩效为主。系统的绩效更多地决定于它的元素之间的相互作用而不是它们的独立行动，系统元素之间和谐关联关系对系统绩效的产生至关重要。往往在系统各组成元素都达到最高效率时，系统本身一般不能取得最佳整体绩效，局部绩效的提高甚至可能导致整体绩效的降低，所以在项目开发的项目计划、需求分析、概要设计、详细设计、编码、测试阶段中，项目团队成员必须加强沟通与合作。
（2）注重团队系统的开放性，促使利益相关者参与项目。作为一个开放系统不仅要关注系统内部，而且要关注系统与环境的互动关系，系统的属性仅通过系统的元素无法充分解释，必须考虑这些元素之间的关联性以及它们与系统环境之间的关联关系。
软件开发项目团队是一个环境开放的系统，完成项目开发所需要的资源存在于项目团队之外，掌握在项目利益相关者手中；同时，项目团队绩效的最终衡量标准是由项目利益相关者判断。前者决定了项目计划、项目组织、项目经理的权限等必须获得项目利益相关者的认可和承诺，后者决定了项目成果能否产生预期的商业或事业目的。企图仅仅依靠项目组成员的努力而提高项目团队绩效是不现实的。
（3）注重系统的反馈。反馈来自于项目团队所有成员和项目的所有利益相关者，来自于项目生命周期的各个阶段，这其中客户的反馈最重要。我国目前不仅软件开发项目团队还不成熟，客户也是发展中的客户，这就导致项目客户需求的多样性、多变性和不确定性。软件产品或解决方案需要项目团队与客户在整个项目过程中充分沟通。